项目管理的概念，特点及要素，项目管理就是把各种资源应用于目标，以实现项目的目标，满足各方面既定的需求。

项目管理的管理对象是：项目；管理方式：目标管理；项目的组织通常是临时时，柔性和扁平化的组织；管理过程贯穿着系统工程的思想；管理的方法，工具和手段具有先进性和开放性，用到多学科的知识和工具。

项目管理的要素有：环境，资源，目标，组织。

项目管理的特点：１.项目管理的对象是项目或被当做项目来处理的事务。

２.项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。

３.项目管理的组织具有特殊性。

４.项目管理的方式是目标管理。

５.项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制。

６.项目管理的要点是创造和俣种使项目顺利进行的环境。

７.项目管理的方法，工具和手段具有先进性，开放性。

工程项目管理具有以下特点：1．项目管理是复杂的任务（1）建设工程项目时间跨度长、外界影响因素多，受到投资、时间、质量等多种约束条件的严格限制，并且由多个阶段和部分有机组合而成，其中任何一个阶段或部分出问题，就会影响到整个项目目标的实现，增加项目管理的不确定因素。

（2）项目管理需要各方面的人员临时组织成一个团队，要求全体人员能够综合运用包括专业技术、经济、法律等多种学科知识，步调一致地进行工作，随时解决工程实际中发生的问题。

2．项目管理具有创造性建设项目具有一次性的特点。

项目管理者在项目决策和实施过程中，必须从实际出发，结合项目的具体情况，因地制宜地处理和解决工程项目实际问题。

因此，项目管理就是将前人总结的建设知识和经验，创造性地运用于工程管理实践。

3．项目管理应建立专门的组织机构工程建设项目管理需对资金、人员、材料、设备等多种资源进行优化配置和合理使用，并需要在不同阶段及时进行调整。

对于项目决策和实施过程中出现的各种问题，相关部门都应迅速地做出协调一致的反应，以适应项目时间目标的要求。

同时，因各种建设项目在资金来源、规模大小、专业领域等方面都存在较大不同，项目管理组织的结构形式、部门设立、人员配备必然不同，不可能采用单一的模式，而必须按照弹性原则围绕具体任务建立一次性的专门组织机构。

4．项目管理方法具有完备的理论体系现代项目管理方法的理论体系是多学科知识的集成，可以分为哲学方法、逻辑方法和学科方法。

哲学方法是辨证地分析事物的两面性、正面效应和反面效应；逻辑方法使用概念、判断、推理等逻辑思维方式，对问题进行归纳、演绎、综合，如逻辑框架法等；专业方法是利用各种学科中常用的研究方法，如文献法、问卷法、蒙特卡罗模拟法、价值工程法、网络技术法等。

这些方法在项目周期中的项目的策划与立项、目标控制、后评价等方面得到广泛应用，为项目的科学管理起到关键性作用。

5．项目管理的标准是客户的满意度一个项目能否成功关键在项目管理，项目成功的标准是客户的满意度。

项目的客户是项目的利益相关者，是那些参与该项目或其利益受到该项目影响的个人和组织。

项目管理就是要充分考虑相关客户的利益，最大限度地满足客户的要求。

工程项目管理与审计项目管理的对比分析金汉权（审计署广州办）【时间:2009年11月17日】【来源:金汉权（审计署广州办）】【字号：大中小】现今，项目管理已经用在许多行业，从工程建设、信息系统到健康保健、财务服务、教育培训都在应用项目管理。

工程项目管理最初是用以满足大型工程（如航天工程、水利工程等）的建设需要，项目管理的方法和手段是在这些项目的管理实践中发展起来的，可以说，项目和项目管理的发展是工程和工程管理实践的结果。

经过多年的发展，工程项目管理已发展成为一门成熟的学科。

毫无疑问，工程项目管理在工程建设中起到了重要的作用，大型工程施工能够井然有序，完全得益于科学、有效的项目管理的实施。

项目管理也应用于审计领域。

审计项目管理是指国家审计机关是以审计项目为对象，通过组成专门的审计团队，对审计项目所进行的组织、协调、领导和控制，从而实现审计项目目标的过程。

他既有审计的特点，又具有项目的属性。

审计项目管理是审计管理的一个重要组成部分，审计产品质量怎么样，就要看审计项目管理搞得怎么样。

从审计实践来看，审计项目管理的应用水平和取得的成效与工程项目管理还无法相提并论。

通过对比分析，发现工程项目管理与审计项目管理有许多一致的地方，工程项目管理的许多先进经验与做法可以应用到审计项目管理上面来。

工程项目管理的主要内容是：自项目开始至项目完成，组织协调各相关单位，紧抓人员管理和资源管理，控制项目进度、成本和质量，使建设目标得以实现，概括起来就是“一协调、二管理、三控制”。

审计项目管理的主要内容也可以用“一协调、二管理、三控制”来概括，即从发出审计（或审计调查）通知书、展开审前调查开始，到项目结束、提交报告，组织协调被审计单位和审计小组，抓好审计人员管理和审计信息资源管理，控制审计进度、成本和质量，打造符合目标要求的审计产品。

一、协调协调是项目管理的一项重要工作，项目要取得成功，协调具有重要作用。

协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中，解决它们之间的不一致和矛盾，使项目实施和运行过程顺利。

工程项目管理过程中，项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。

在整个项目的目标设计、计划、实施中有着各式各样的协调工作，例如：项目各子系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调；各专业技术方面的协调；项目参加者之间的组织协调等。

各方一般通过“工程联系单”进行沟通协调，技术、安全、质量等问题的处理以及日常事务均以“工程联系单”为载体，令则行、禁则止，使工程项目得以顺利进行。

还为工程结算和决算提供依据，避免“秋后算账”之时纠缠不清。

审计项目管理也可以试行“审计联系单”制度，审计组与被审计单位、各审计小组之间均可以通过“审计联系单”联系工作。

审计组所面对的被审计单位有时多达数十个，“审计联系单”在审计组与被审计单位之间是很好的桥梁和纽带。

审计组对被审计单位的要求、需要被审计单位相关部门和人员回答的问题以及回复意见等，均可体现在“审计联系单”上，既可为形成审计观点、汇总审计证据提供依据，又省去了行政公文的繁文缛节；一个审计组少则十多人、多则数十人，其中又分为若干审计小组，各审计小组各自负责不同的领域和事项，审计组与各小组之间，“审计联系单”可以作为审计组发号施令、审计小组汇报工作动态的载体。

这样便于审计组及时掌握工作进展，审计小组也有明确的目标方向。

在实际审计工作中，尽管大家天天见面，经常在一起商谈或电话沟通，但对审计项目问题的各种磋商结果、或指令，如果不及时落实在文本上，将会出现争执、遗忘和推诿责任的情况。

“审计联系单”由审计组长（或主审）及各小组负责人签发，可以在一定程度上避免工作出现差错时相互推诿，对保障决策的审慎性、促进决策的执行力起到积极的作用。

二、管理只要是项目则一定会设立项目管理部门，项目管理部门居于整个项目组织的中心位置，在整个项目实施过程中起决定性作用。

工程项目管理中的项目管理部门以项目经理为核心，形成以项目经理为中心的组织结构和组织规则；审计项目管理中的项目管理部门一般以审计组长为核心，形成以审计组长为中心的组织架构。

项目能否顺利实施，能否取得预期的效果，实现目标，直接依赖项目管理部门的核心——项目经理或审计组长，依赖项目经理或审计组组长对人员和资源的管理。

（一）人员管理常规的工程项目，项目经理部一般实行“金字塔”型治理结构，项目经理为最高领导者，领导着安全、质量、计划等各领域的项目副经理若干名，组成决策机构；再往下是执行者，一般为技术负责人，对项目经理负责；再往下为各专业班组，在组长领导下完成本专业的任务，组长对技术负责人负责。

每个成员的职责及相互间的活动都明确定义和分类，各岗位有什么责任、各人该做什么、如何做、什么结果、需要什么，都非常清楚。

而且，这种层级负责制，能确保最高决策者的决策得到不折不扣的执行。

审计组的治理结构类似于项目经理部，组长相当于项目经理、副组长相当于副经理，主审则相当于技术负责人，各审计小组相当于班组。

审计组组长和副组长的审计思路，交由主审组织实施，各小组长按照分工负责落实，再逐级反馈。

同时实行重要事项逐级报告制度，一线审计人员发现的问题线索向小组长报告，小组长再向主审报告，主审汇总信息后反馈给组长，组长进行决策。

上行下达，有条不紊，可以避免出现审计人员目标不明确甚至打乱仗的现象，大大提高效率。

但在审计实践中，审计人员目标不明确，决策执行力不够的问题时有发生。

不像工程项目那样需要大量的机械设备，审计项目基本由人力来完成，可以说搞好了审计人员的管理，项目成功则指日可待。

（二）资源管理世界上的所有战争可以归结为争夺资源的战争，可见资源在生产生活中是多么的重要。

资源作为项目实施的基本要素，具有举足轻重的地位。

对于工程项目来说，资源通常包括材料和设备，资源管理建立在对材料设备的使用、供应、运输、库存情况的信息反馈上，有机融入项目的整体计划和组织系统中。

资源管理的目标是使材料设备供应与工程进展保持一致。

审计项目的资源指信息资源，包括项目立项背景、工作方案等项目基本信息，审计过程中形成的分析资料，还包括被审计单位的信息，如财务数据、相关文件、营运资料等。

审计项目的信息资源较之工程项目中的材料设备要复杂得多，材料设备的需求是单一的、可预见的，但是审计信息资源却包罗万象，不可预见。

俗话说“巧妇难为无米之炊”，审计人员如果不掌握大量的信息资源，则同样面临“无米之炊”的后果。

审计实施过程中，需要在信息获取、消化、吸收等方面进行管理，需要主动获取信息，对获取的信息分析研究，使有用信息在审计组内部迅速流通，最终为审计人员提供思路和方向。

三、控制项目的进度、成本和质量并不是相辅相成的关系，加快进度可能要牺牲一定的成本和质量，提高质量可能不得不放慢进度，三者只有做到了有机统一，才能取得项目的成功。

（一）进度控制工程项目进度是一个综合的概念，除工期以外，还包括工作量、资源的消耗量等因素。

在工程项目管理的工作中，进度控制的内容和职责为：制定进度计划，检查进度计划，调整进度计划。

其中最重要的是制定进度计划，制定进度计划要考虑各个单位、各个工种在项目中的衔接与配合，安排人员和各种材料设备的供应时间，确定各分部、分项工程的进度子计划等。

进度计划通常以计划横道图或网络图表示，各工序的开工、完工时间一目了然，项目经理对照横道图或网络图采用各种控制手段保证子项目及各个工程活动按计划及时开始、及时完工，使工程能按期完工。

审计项目同工程项目一样，同样要强调进度。

审计实施工程中，往往会出现完不成目标任务而三番五次折回被审计单位调查取证的被动局面。

究其原因，主要是进度没有控制好。

审计实施方案类似于工程进度计划，搞好进度控制应在实施方案上下足功夫，要将实施方案做细、做深，使之能有效指导审计工作。