（员工管理）HR企业员工关系管理的秘密HR企业员工关系管理的秘密HR管理就是员工关系管理员工平时是于制度和流程约束下开展工作，仍是于企业文化和心理契约下开展工作呢?我认为于中国是后者。

几乎所有的中国企业均有厚厚的制度和流程，但几乎所有的企业均管理混乱，制度和流程均是装订的珍藏本，员工对关联的内容既不背不下来也觉得陌生，均是凭感觉、良心以及见周围的人于怎么做事情而开展自己的工作，而这些取决于员工对周围关系的认知。

所以说，于中国做人力资源管理，本质就是做员工关系管理，绝不是纸上谈兵的六大模块。

人力资源管理的本质就是解决人力资源的配置和效率问题，配置和效率又是密切关联的人力资源的俩个矛盾的侧面。

效率高就能够配置低壹些，效率不高就要增加配置，而配置多了又可能出现更低的效率。

中国人不相信制度和流程，对别人能够，对自己就会折扣，这是不争的事实，所以仍是要借助我们自己的文化特点解决员工内心的障碍和不快，才会有效率的提升，这就是人力资源管理的作用力点。

人是心的工具，相由心生又心随境转，要让员工开心地工作才有效率，要开心就要帮助员工处理好其和周边的关系，如员工和员工的关系、员工和上司的关系、员工和老板的关系、员工和外部客户的关系，这些就是员工关系管理的重点内容。

如何才能够让员工处理好这些关系且如鱼得水呢?这是管理的重点，需要手段和技巧，需要胸怀和智慧。

其实，全于心理调节上，因为心态决定壹切。

所以，壹个中国的人力资源管理高手，绝对不是对从美国引进的人力资源科学管理体系模块有多么滚瓜烂熟，而是要对中国人的人性和这种人性下的关系了如指掌，既要掌握理论的应用价值体系，仍要熟谙时代的现实价值体系，站于员工的立场和员工交流，帮助他们剖析和理解于中国企业内的企业运营的本质、生活和工作的关系、工作和金钱的关系、生命的价值和意义、人生哲学和智慧，进而调整他们的心态，用思辨的手法帮助员工深刻而本质地认识问题之道、生活之道、管理之道、领导之道、做人之道、做事之道、方法之道及成功之道，且不断地化解员工内心的各种困惑。

人力资源管理就是对人进行引导，帮助员工建立友好和谐的关系、消除内心的困惑，变得积极主动起来。

结果是员工能够克服自身的弱点和负面情绪，理解忧则天地皆窄、哀则自己束缚、怨则到处是仇、怒则大难当头，时刻均能发扬正面心态，凡事往好处想、凡事往长远见、凡事往宽恕行、凡事往奉献走、凡事往福惠增，员工就有使不完的劲儿。

如何管理“问题型员工”？昨天，帮东北壹家企业做培训，课后该公司人事行政经理说了这样壹个案例：他部门有壹名员工，职务不高，但于公司工作有很多年了，他刚进该企业不久，可这名部属不把他放于眼里。

且经常不遵守公司规章制度，对同事态度也比较恶劣，喜欢贪公司小便宜，如把私人手机充话费拿来报销等，让他很头疼。

但这名部属工作业绩虽不突出，也没有什么大错。

请问，该如何处理这样的员工?此类“让上司头痛的员工”于企业中确实不少。

表现形式各不相同：有目中无人者，有自以为是者，有倚老卖老者，有藐视权威者;有贪图小利者，有揩油捞机者等。

这些员工不断挑战公司制度底线，扰乱正常管理秩序，导致部门工作效率下降。

壹方面，这些人的不良行为可能会让其它员工仿效;另壹方面，由于这些人不壹定受惩罚，其他员工便可能会产生敌视、愤怒情绪，进而对企业整体环境和管理氛围造成影响。

因此，管理好这些问题员工，不仅仅是每个管理者的职责，也牵扯到每名员工的利益。

针对“令人头痛员工”问题，笔者给该公司人事行政经理提出如下处理建议，供参考：1完善企业管理制度，坚决执行到位。

上述案例中的员工既然工作多年，能倚老卖老，很大程度上于于制度不规范，或制度不严谨。

敢明目张胆地将私下手机充值费拿来报销，可见财务制度执行不严。

因此，企业应该反思如何建立完善管理体制，梳理各管理环节，及时堵漏。

否则，即使辞退该员工，也是治标不治本。

2用问题员工之长，容问题员工之短。

“问题员工”可能是企业中能力颇高的员工，也有可能是有着个性思维、创新力强的员工。

因此，我们要正确面对问题员工的表象。

挖掘他的优势和强项，用其所长，对于工作中有求上进、出业绩、敢突破的情形，给予恰当奖励。

同时，要包容问题员工的缺点，私下进行真诚规劝和忠告;督促、鞭策他不断改正，要给问题员工以机会，而不是壹棒打死。

3围绕问题型员工，找针对性管理方法。

作为壹名优秀管理者，应是壹个能够及时化解团队内部矛盾，围绕“问题”寻找方法的人，不仅能够坚持原则，更能突现灵活性和管理创新能力。

“问题”员工的形成原因壹般不外乎俩个方面，壹是自身原因造成的“问题”，二是外部环境改变造成的“问题”。

有些员工因为自身的素质局限而使自己的心理、行为出现“异变”而产生的“问题”。

对这类员工要多给予关心、培训、帮助和支持，鼓励他努力上进，不断表扬和激励是必须的。

另壹部分员工是由于外于环境改变而导致壹些员工“蜕变”而成为“问题”员工。

比如上司调走、工作业绩下降、家庭变故、失恋、工作失庞等。

因此，要根据其情况，采取正确的解决办法，或正面鼓励、或私下沟通、或帮助度难关等方法，使问题员工感激你，信服你进而尊崇你。

4以企业文化化育“问题员工”。

对企业文化要进行精准定位，对员工进行精心文化培育，准确无误进行把握。

公司弘扬什么、反对什么，提倡什么、制止什么，且拿这些标准要求管理者自己。

企业要通过不断地企业文化宣传、企业文化活动来培育员工的团队意识、敬业行为和责任心，于潜移默化中改变问题员工的行为方式;通过定期的员工品绩考评，来改变问题员工的工作态度和不当行为。

注重对问题员工进行多频率、高效率的正面教育、赏识教育，来化育问题员工。

当然，每家企业均有形形色色的“令人头痛员工”，如果实于是忍无可忍，也难以改变，壹个字：辞。

也不失为好办法。

但如何辞呢?要注意以下四点：1准备详实的证据和材料，做到有理有据;2掌握他的详细人事资料，见懂劳动法律法规，于不违法情况下辞退;3做好职位补缺准备，随时有人替代该问题员工;4工资和补偿计算清楚，不拖泥带水，迅速辞退。

如何处理问题员工？解雇！如果你认为解雇人很容易，那么你就壹定是什么地方出了问题。

也就是说，这是管理工作中壹个重要的部分，可是没有引起足够的重视。

之所以会出现这样的情况，原因非常简单，因为没有人喜欢面对这个问题。

好吧，让我们面对它吧。

如果你不这样做，你早晚要为此付出代价；我保证。

是的，我知道于失业率高企的时期，说这个话题是件费力不讨好的事。

可是90%的人均有工作，而且，生活总要继续。

不处理那些有问题的员工可能代价高昂，甚至可能从多方面伤害你的公司：机会成本：如果解雇了这些绩效不佳的员工，你可能会找到壹名明星员工。

项目周期、成本超支、客户满意度下降。

对企业内士气和绩效的传染效应。

如果问题员工是壹名经理的话，那么很有可能于整个公司里引发连锁反应。

从我的经验见，科技行业于处理解雇人员方面比传统企业做得好得多。

原因是世代性的：高科技公司没有传统企业那种论资排辈的风气，工作生活的问题，没有所有这些负担。

事实上，我曾经非常喜欢于市场上和壹家公司竞争，可是同时又常常忍不住惊叹于它伟大的管理文化，这家公司就是英特尔，于英特尔，解雇的非官方叫法是“除草和喂饲料”：周期性地奖励或者照顾那些x%表现优秀的员工，然后解雇掉y%绩效不佳的员工。

传统的智慧认为有攻击性的解雇政策对于员工是壹种伤害，可是我却持相反的观点。

那些无法达到绩效要求的人应该更高兴去做点别的什么事，他们也许会更有效率。

壹些我曾经解雇过的人事后反而感谢我，表示他们需要这样被“踢”壹下，刺激他们前进。

我且没有开玩笑。

这也就是说，作为壹名经理，我会很慎重地决定解雇员工。

当然，我会这样做，可是通常是亡羊补牢式的行为，而不是如我应该有的那样具有攻击性。

为什么?好吧，为我工作的人中，没有人认为我是壹个心软的人，真相是这种做法是阻力最小的路径。

换句话说，我没有成为应有的那种好经理……尽管我应该那样。

当下，我总结了自己的心得……你应该于什么时候解雇员工1.无法接受的绩效。

如果你为壹位员工提供了成功所需的壹切指引、工具、培训，也提出了壹俩次警告，可是依然达不到这个岗位要求的绩效水平的话，那么就到了该解雇他的时候了。

这种规则同样适用于经理和执行官，甚至包括公司的CEO均是如此。

2.定期清除业绩表现壹贯不佳的员工，且将这个行为作为公司的政策。

于企业内部创建积极的文化，定期帮助那些绩效不佳的员工，如果他们仍然无法达到要求，那么解雇他们是壹件好事。

如果能够有壹个既定的程序来确保这壹工作的客观、壹致就更好了，虽然我且不喜欢强制性地规定要有多少百分比的员工必须被解雇这种做法。

3.中止“有理由的”过错，例如泄露机密信息、于竞争对手处兼职，不服从领导、歧视、犯重罪等。

这些应该毫不手软地处理，自不待言。

4.裁员。

每个人对于裁员可能均会有自己的见法，可是裁员壹直是商业世界和企业管理中的现实。

你能够用壹种非常保守的方式管理你的公司，可是严重的衰退或者市场低迷仍然会逼迫你进行必要的裁员。

我认为于经济低迷的时期最有效的缩减规模的方法就是壹次性裁员，大规模裁员(如果有必要)，之后就开始让公司恢复元气。

总结：好经理和伟大的经理之间的区别于于他们能够如何态度强硬地完成这部分工作，这个没有人喜欢的工作。

这包括给员工和经理诚实而直接的反馈，于需要的时候出手行动。

这也意味着需要多次解雇员工。

壹旦你做出了决定，那么早下手总比晚下手要强……对于所有关联的人来说，均是如此。

老员工管理:成也萧何败也萧何常常有企业认为,老员工就是壹张支付养老金的发票，会给企业带来无可估量的负担，有企业甚至表示：我们也是要做生意的，企业不是养老院。

而于壹些开明的企业家或管理者见来，“家有壹老，如有壹宝”，有些经大浪淘沙...自从2008年《新劳动合同法》颁布和实施，扩大了无固定期限合同的订立范围，同时仍设定了严厉的处罚规定。

这个于当时就引起企业普遍重视的政策，其效果于近年慢慢凸显出来。

老员工的数量于企业中逐渐增多，而由于老员工所引发的管理问题也越来越受到企业重视。

同时，HR管理人员开始分析“新”、“老”员工的差别，深入研究老员工所表现的职业特点，用壹切管理手段激发老员工的工作积极性，降低老员工的工作惰性，发挥老员工于企业中的价值。

笔者通过大量的管理实践和专业分析，总结了老员工管理中典型的四大疑难杂症，作为企业管理者，您是否于老员工管理上也遇到过如下问题?疑难杂症壹某传媒公司刚创办不久，老李就于该公司的研发部门工作，算起来也有8年之久，可谓壹名资历深厚的老员工。

老李的专业技能和职业表当下业界也小有名气，包括老板于内的所有员工壹致认为：老李能非常透彻地分析当前消费者视觉渴望和需求心理，为公司积极争取客户,对广告类型设计、整个方案的策划均得心应手，有自己的独到见解。