b. 9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权 式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或 进取精神。亦称任务型管理。
c. 5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之 道型管理。
d. 1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成 工作。亦称贫乏型管理。
–关心员工，并有意识地培 养与高绩效的工作群体相关 的人文因素。员工的需要、 晋级和职业生涯的发展是领
导者首要考虑的问题。
结论
员工导向型领导行为与高 的群体生产率和高满意度相关 ，而生产导向型领导行为反之 。
2、领导行为四分图
1945年由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所弗莱西曼（ E. A. Fleishman）及其同事将领导方式概括为两个维度, 即领导方式的关怀维度（Consideration）和定规维度（ Initiation of Structure），得出四种基本的领导方式。
权变理论 件b，领导方式z则适合条件c。路径-目标理论
到底什么是条件a、b、c的要 领导生命周期理论 素呢？
一、领导特质理论（伟人理论）
1、特性理论
研究领导者的个人特性对领导成败的影响，以期预测具 有什么性格特性的人充当领导者最合适。 出发点：根据领导效果的好坏，找出好的领导人与差的领导人 在个人特性方面有哪些差异？
环境 领导目标 低LPC领导 高LPC领导 最有效方式
好好 好 简单 简单 复杂 强 弱强 Ⅰ ⅡⅢ
好
高
人际关系 工作 低LPC
好 差差 复杂 简单 简单
弱强弱 ⅣⅤⅥ
中等 不明确
不明确 不明确 高LPC
差差 复杂 复杂
强弱 ⅦⅧ
差 低
工作 人际关系
低LPC
4）结 论
菲德勒的权变模型确定了三项情境变量：领导者－成员关系、任务 结构和职位权力。在十分有利和十分不利的环境中，任务取向的领 导者工作更好；在一般的环境中，关系取向的领导者工作得更好。
下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信 他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。
智慧
领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息， 并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策。事项拥有较高的知识 水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能 理解这种决策的意义。
没有实质性的证据支持在所有的情况下，（9，9）型 领导方式都是最有效的方式。
【案例】亚历山大经理的领导方式

亚历山大是某便利连锁店公司的一位片区经理。他管辖的片区有7家分店。
由他全面负责它们的经营管理。这些连锁店在每个轮班时间内只有l个人当班。 有些商店全天24小时营业，但市中心的那家商店只是周一至周四全天营业，周 五至周末的营业时间为早上6点到晚上10点。由于该店每周三天的营业时间短， 销售得来的现金就放在店保险柜里，到下周一早上再统一清点。这样，周一早 上当班的店员就要比平常花更多的时间，来点这些钱。
菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效性完 全取决于其是否与所处环境相适应。
即有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风 格和环境对领导的控制和影响程度之间的合理匹配。
分离出三种环境因素，得出八种环境类型——通过操作这三 种因素能产生与领导者行为取向的恰当匹配。
设计LPC问卷（Least-preferred co-worker questionnaire ），测量领导者的领导方式是任务取向型还是关系取向型。 （两种领导方式）
1）三种环境因素
职位权力的大小
－领导者所处的职位具有的权 威和权力的大小，即领导的法 定权、惩罚权、奖励权的大小。
任务结构是否 明确
－任务的明确程度 和部下对这些任务
的负责程度。
环境 因素
上下级关系
－下属乐于追随 的程度。
2）“最难共事者” LPC测试问卷格式
设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事 或是过去的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是 你认为最难共事的人，请描述你对这人的印象并打分。
1、李克特的研究
1947年密歇根大学李克特（Rensis Likert）及其同事试图比较群体效率 如何随领导者的行为变化而变化。
工作导向型领导行为
–关心工作的过程和结果，并 用密切监督和施加压力的办法 来获得良好绩效、满意的工作 期限和结果评估。群体任务的 完成情况是领导行为的中心。
员工导向型领导行为
主要观点
领导者具有与生理上、心理上
特质理论 的超群素质，并且领导者具
有共同的素质和特征。
代表理论
传统观点 现代观点
有效的领导者通过运用特定的 领导方式来使其下属服从他。 李克特的研究
行为理论 考察领导者好坏的标准是他 领导行为四分图
的领导行为，而不是他们的 管理方格论 内在素质。
在a条件下，x领导方式是合适 的，而领导方式y则适合于条 菲德勒权变理论
2、对特性理论的 两种观点
传统领导理论
现代领导理论
认为领导者的品质和性格 是遗传决定。领导者是天生 的，一个人之所以会成为领 导者，有其不可比拟的天赋 和个人品质，如思维敏捷、
能言善辩等。
认为领导者的品质和性 格是在实践中逐步形成的， 是可以通过教育训练加以 培养和改造的。
即后天形成的。
希
毛泽东
管理方格图
高 9 1.9
9.9
8
7
关6
心5
5.5
人4
3
2
低 1 1.1
9.1
1 2 3 4 56789
低
关心生产
高
a. 1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领 导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种 管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破 坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。
特
勒
拿破仑
进取心 领导愿望 诚实与正直
自信
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望，他们进 取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有 高度的主动精神。
领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于 承担责任。
领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属 之间建立相互信赖的关系
3）它没有指明各种特质之间的相对重要性，因此，我们无法明 确指出具备哪些特质才能成为一个领导者；
4）它没有对原因（领导特质）与结果进行区分，比如是领导者 的自信导致成功还是成功导致领导者的自信。
二、领导行为理论
行为方式理论是以研究领导者 的外在特征为基础的。包括：
● 李克特的研究 ● 领导行为四分图 ● 管理方格论
e. 9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作 相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。
分析
管理方格理论引起了对理想的领导行为广泛的讨论。 一般的看法是，理想的领导行为既要是绩效型的又要 是关怀型的。
管理方格理论仅仅讨论一种直观且最佳的领导行为， 并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导行为的 概念化提供了框架。
快乐－8 7 6 5 4 3 2 1－不快乐 友善－8 7 6 5 4 3 2 1－不友善 拒绝－1 2 3 4 5 6 7 8－接纳 有益－8 7 6 5 4 3 2 1－无益 不热情-1 2 3 4 5 6 7 8 －热情 紧张－ 1 2 3 4 5 6 7 8 －轻松 疏远－ 1 2 3 4 5 6 7 8 －亲密 冷漠－ 1 2 3 4 5 6 7 8 －热心
3、管理方格理论
• 美国得克萨斯大学的布莱克（Robert R. Blake）和穆 顿（Jane S. Mouton）在《管理方格》中提出了关于培 养领导方式的管理方格理论。这一研究充分概括了前述 两项研究关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他 们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行 为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然 后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成9个 等级，从而生成81种不同的领导类型。特别指出了五种 典型的领导方式。
合作－8 7 6 5 4 3 2 1－不合作 助人－8 7 6 5 4 3 2 1－敌意 无聊－1 2 3 4 5 6 7 8 －有趣 好争- 1 2 3 4 5 6 7 8 －融洽 自信－8 7 6 5 4 3 2 1－犹豫 高效－8 7 6 5 4 3 2 1－低效 郁闷－1 2 3 4 5 6 7 8 －开朗 开放－8 7 6 5 4 3 2 1－防备
定规：指组织设计、明确责权关系、确定工作目标、交 代任务的方式等；
关怀：指建立相互信任的气氛、尊重下级意见、注意同 下级的感情等问题。
高
低度定规
高度定规
关 高度关怀（II） 高度关怀（I）
怀
低度定规
高度定规
低度关怀（III） 低度关怀（IV）
低
低
定规
高
I，高关怀－高定规，领导人对二者均关心。
将以上16项的得分相加
若LPC大于或等于64分 人际关系型的领导者 LPC较低（58分以下） 工作型的领导者 LPC（58-63分） 处于较为理想的位置，但也必须根据具体
情境来分析 使用LPC问卷只能对个人的基础领导风格进行评估。
3）八种环境状况对应的领导方式
人际关系 工作结构 职位权力
s f (L, F, E)
–领导者特征L主要是指领导者的个人品质、价 值观和工作经历。
–追随者特征F指追随者的个人品质、工作能力、 价值观等。
–环境E主要是指工作特征、组织特征、社会状 况、文化影响、心理因素等。
领导情景（权变）理论主要包括： 菲德勒权变模型 路径目标理论 领导生命周期理论
1、菲德勒权变模型（Fiedler contingency model）
问题：运用管理方格理论说明亚历山大经理的领导方式？