依 据
保 证
日清控制 物耗,文明,安全
劳动纪律
不断完善
用人
公开招聘,竞争上岗
--- 优 胜 劣 汰 --- 岗 位 竞 争 --- 责 任 价 值
---各级分配会,调 整政策 分配栏,公开奖励 ---意见栏 ,及时处 理 ---以分配为杠杆, 确保重 点工作完 成
-- 精 兵 , 减 员,提高劳 动生产率 --高速 --高效 --高酬
21 世 纪 最 先 进 的 管 理 哲 学
全 球 正 在 研 学 的
中 国 第 一 成 功 管 理 模 式
18 小时·企 业 内 训 版
道可道 顾问

解 决 中 国 企 业 执 行 力 的 系 统 方 案
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.
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OEC的形式与内容：

职能日清含两部分：
●职能日清要解决 •找出问题的原因及改进措施；
•分析责任； •变例外因素为例行因素； •测算职能人员的工资类别。
一是：生产作业现场，按 “5W1H1S”九个因素进行控制 性清理，对发现的问题及时填 入相应区域的“日清栏”。 二是：各职能部门的工作人员，按 自己分工区域、分管职能的受 控情况、问题原因的查找及整 改措施的制定情况进行分类清 理，填入个人的“日清工作记 录表”
做对、做到位的基础和保障
说了≠做了≠做好了≠做对了≠做到位了 今天做到位了≠明天做到位了≠永远做到位了 什么叫做不简单？能够把简单的事情千百万遍地 做好就是不简单。 什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情， 非常认真地做好它，就是不容易。 该管理法：是员工自主管理，随时纠偏、不断进 步的方法，是化繁为简、以简驭繁的管理良方。
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斜坡球体论（二） OEC是拉动力——日日高



对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提 高1%”，70天工作水平就可以提高一倍，员工自觉形成了超越意识。 因而，从“日日清”到“日日高”，我们不难看出，这是一个不断 否定自我的过程，在这个过程中，海尔集团大到企业，小到车间、 班组和每位员工，天天都在寻找差距，日日都在缩小差距。——木 桶理论 海尔要永远追求哲学上否定之否定的境界和高度，在市场竞争中， 与其让别人来打倒你的产品，不如先打倒自己的产品，只有不断地 自己打倒自己，才能在市场上永远不被打倒。——张瑞敏 这才是海尔模式的精髓，才是海尔不断创造奇迹，不断赢得第一的 真正奥秘!

把大家看上去非常复杂的管理系统，用比较简单的方式运作。
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OEC的形式与内容

区域日清内容： 质量日清 工艺日清 设备日清 物耗日清 生产计划日清 文明生产日清 劳动纪律日清

区域日清要解决：
1.各生产作业现场七项内 容受控状况； 2.发生问题的原因及责任 分析； 3.员工当天工资收入测算。
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疲沓的员工士气


为什么有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？
为什么许多中层主管常常抱怨部下素质低而无能为力？ 为什么员工抱怨存在的问题，而不去解决这些问题？ 为什么他们在工作中不去付出多的能力？ 为什么他们不去思考如何将工作做的更好？ 既然想挣更多的钱、获得更好的发展，却为何没有更 多的员工对自身的提高负起责任来？
1.工作记录 2.统计报表 3. 专 业 职 能 监控 ,分析 报告会议 4. 其 它 见 证 性材料
目标体系
推 动 力
不断提高 保 证 依 据
1.制约系统 1. 自 下 而 下 报审(目标 值及问题) 2. 自 上 而 下 复审(薄弱 项 及 提高 的 目标) 3.有落脚点 -- 有 见 证 性 材料 1. 生 产 现 场 两 小 时日 清 结 果 公布 和 各 级 职能 网 络复审 2. 根 据 结 果 不 断 纠偏 和 各 级 职能 网 络复审 必 须 发现 问 题三不放过
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身边常见工作伦理与工作性格的问题
人人都有惰性——缺乏责任心和创新意识
敷衍/搪塞/马虎/得过且过；
散漫/不守纪律； 不善始善终/不了了之； 明日复明日，拖沓；
说话随意/不守信用/说了不算；
情绪用事，感情用事
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日清日高管理模式是
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海尔OEC管理法的理论基础




第一：ISO9000族标准 第二：瞬时控制法 第三：PDCA循环法 以海尔文化 第四：动态优化目标管理法 为基础 第五：精益管理思想 第六：以看板的形式管理 第七：以“斜坡球体论”为理念基础 第八：以“五项修炼”为指导的素质管理
OEC
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绩效管理的困惑
针对中国企业的平均寿命只有3· 7岁这一问题，我们对二百 多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：
5％的人看不出来是在工作，而是在制 造矛盾，无事必生 非 = 破坏性的干。 10％的人正在等待着什么 = 不想干。 20％的人正在为增加库存而工作 = 蛮干、盲干、糊干。 10%的人由于没有对公司做出贡献 = 是负效劳动。 40％的人正在按照低效的标准或方法工作 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 =干不好。
职责关系
1图1帐1单 1 表,责任,目 标,质量,硬
效果复审
1. 效果报表 , 现场显示 2. 层层日清 , 结果报审 3. 与 分 配 挂 钩 4.系统纠偏
促 进 保 证
工作标准 日清体系 列产品
件,成本,文明 职能管理安全
2.执行系统 区域台帐 1 图 2 卡,责任,
生产,质量,硬件,
止 动 力
九个要素：亦即5W3H1S
Why——目的——发生问题的原因 What——标准——何项工作发生了何问题 Where——地点——问题发生在何地 Who——责任人——问题的责任者 When——进度——问题发生在何时 How——方法——如何解决 How much——数量——同类问题有多少 How much cost——成本——造成多大损失 Safety——安全——有无安全注意事项
用工 激励机制 分配
三工并存,动态转换--来自 技 能 上 岗 ---效果评价
向 心 力
计时联系,计点到位
不断改革
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OEC管理法的构成


目标体系(互认性、科学性、动态性) 目标的执行与控制 目标的动态管理 目标的协调一致 目标效果的评价 日清控制体系 日清的原则 日清的执行 有效激励机制
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基础管理的危机
这种情况正在大多数企业中恶性循环



严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。 已导入ISO9000，而质量问题越来越大，顾客越来 越挑剔。 人本管理机制不见成效——企业凝聚力只能靠钱。 学习型组织——只见花钱，不见收益。 业务流程再造抵触大——老板不敢动。 企业执行力建立不起来，绩效推进的阻力大； 绩效管理管不出效益——而利润的黑洞越来越大。
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OEC的内容
OEC包含目标管理、全面质量管理、过程管理、员 工职业生涯管理、员工观念行为管理、分配激励管 理等多方面的内容 OEC 与6σ管理法 人人都有6σ项目，人人都在追求完美，人人都是SBU OEC与ISO9001 运用了被普遍认可的PDCA循环等管理工具，同时克 服了其缺点，应用于企业管理的各个方面。
高标准。

泰勒思想——科学管理：管理精细化，系统化、模式化、成
为思考模型、培训模块。
圣吉思想——五项修炼：是帮助员工超越自我、改善心智模
式、与组织建立共同愿景而追求卓越的自主管理工具体系。
中国古典管理思想 《易经》”易者一也”。就是变易、不易、简易。 道学——“道法自然，无为而治”——自主管理 儒学——“反求诸己，以人为本”——人本管理
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OEC管理法的三个基本框架

目标体系、 日清控制体系 有效激励体系 OEC是海尔生存的基础，是海尔的基因； 并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管 理 的基本模式，也是海尔走向世界的最好 发展资本。
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日工作控制系统运转良性化程序
绩效管理的困惑 疲沓的员工士气 基础管理的危机 人人都有的惰性 不容易与不简单 OEC神奇的效果 OEC的斜坡求理论 OEC的基本内容 OEC的基本框架 OEC八大理论基础 七大项就要素的整合 OEC与目标管理 目标管理的四大要点 员工的角色定位 oec表式目标的分解 质量方针政策总账 部门及目标管理分类账 部门目标分类账的说明 部门管理方式的变革 快速造就人才的模式 员工行为机制的变迁
22.目标分解与日清分解图 23. OEC的日清控制体系 24.日清的意义与要点 25.日清的七大工作方法 26. 日清的两个必须 27. 日清的三大原则 28. OEC的运作程序 29.日清的系统结构 30.日清的分解形式 31.至上而下的三段九步法 32.职能日清的九项要素 33.现场日清的七项内容 34.OEC的激励体系 35.激励的意义与原则 36.激励措施与管理手段 37.传统激励的误区 38.OEC的控制效果 39.OEC与五项修炼 40.绩效提升与执行力 41.OEC与现场管理 42.案例分析与借鉴要点
目标每天提高1%，每个人天天都在进步， 是SBU的早期实践
OEC让每个员工成为CEO！
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OEC管理法的含义
“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的缩写。日事 日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每 天有所提高。 OEC的目的：日事日毕、日清日高、以求把问题控制在最小范围， 解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在永远在变的市 场竞争中取胜。 “OEC” 即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。具体 地说就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项;所有的人均 有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的 计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对 事物发展过程的时事控制，确保事物的发展向预定目标前进。 这是一种促使企业及每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我 发展、良性循环轨道的精细化管理方法。