一本书能给你带来系统化的思想，理顺以前杂乱的思绪，就已经足够了。

《蓝海战略》是一本好书。

翻开这本书，仿佛进入了一个全新的领域，作者引用了大量的事实和案例，阐述了“红海”和“蓝海”的内在联系，探求着“蓝海”开创之路。

从企业管理上升到战略层面，就是开创“蓝海”。

所以《蓝海战略》拓展了我的视野，让我对创新这个词，有了更深的理解。

首先，什么是蓝海？
要回答这个问题，先来看看什么是红海。

所谓红海就是已知的充满血腥竞争的现存的市场空间，所以与之相对应蓝海就是未知的充满机会的新的市场空间。

蓝海战略，知道了蓝海，那到底什么是战略？
要回答这个问题，也得先看红海。

红海战略关键就是或者在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。

蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。

那么价值创新是什么呢？
价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是利润上的建议，一个是人事上的定位。

在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。

红海战略告诉我们如何打败竞争对手，而蓝海战略则是要我们停止试图败击竞争者的做法，将我们的注意力从竞争对手那里挪开，直接投向客户的需求，而这些客户不是现有市场的客户，而是一种非客户。

红海战略讲的是关于竞争的战略，蓝海战略讲的是超越竞争的战略。

蓝海战略不是对红海战略的颠覆，而是对管理战略的一种补充、完善和发展。

看一下蓝海战略经济上的效果：
关于新业务的研究中，86％的新业务开拓都是在红海的领域，只有14％在蓝海领域进行，可是他们在收入和利润的影响中是显而易见的，蓝海领域内进行的新业务开阔虽然只有14％，但是在收入方面却占了62％，利润的39％，这本来就不应该吃惊，因为开拓蓝海本来就是可以提升利润的，但是令人吃惊的是既然大家都知道这一结果，为什么还有86％的红海领域内的开拓呢？
那是因为人们在红海里知道如何投资，可以进行产业分析、竞争分析，在质量上和价格上比超对手，这一切都是量化的，清晰的，这就使得投资运营非常容易。

但在蓝海，没有与红海领域相等的方法技巧，因为大家都要创建，都要从点滴中摸索经验，没有太现成的可把握的框架来系统性的开创蓝海，所以开创蓝海是非常痛苦的一件事情。

这时候，《蓝海战略》就提供了一系列严格的，有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成非常可行的一件事。

蓝海战略提出了在红海边界内的价值创新，来做为蓝海的策源：即发现、创造与提供新的价值。

先看一个典型的案例：咖啡连锁店星巴克（Starbucks Coffee），原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本战略，在价格上竞争，使咖啡零售业已经被极度商品化，似乎已无利可图。

但星巴克一出现就击倒所有对手，独到的经营方式和高价策略反而造就出一大批忠实的客户，在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。

类似的例子还有很多，美国西南航空公司在竞争近乎惨烈的航空业里独辟蹊径，去掉比较昂贵的服务（如供餐、饮料等），以低价和便捷的服务取得了成功；
在IT领域，充斥着众多的小型影音类产品，最终iPod独领风骚，由于它的大容量、使用方便、版权保护等优点，使它在市场销售上遥遥领先。

由此可见，蓝海战略关键在于开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。

诞生第一台个人计算机的是MITS，而不是微软、苹果、IBM；录像机是美国AMPEX（安培）公司发明的，而不是索尼、松下和飞利浦。

为什么大家不记得当初的发明者呢？因为这些企业都没有赚钱，发明了这些产品后，都亏本甚至破产了。

我们能记住的只能是那些赚了钱、赢得市场的企业。

你们是想要发明了技术但却亏本，还是通过产品来赚钱，赢得胜利呢？由此可见，技术创新者是发明了这些创意的企业，但价值创新者恰恰是发现了新价值并赢得市场、赚了钱的企业。

谁下的蛋谁又孵出的蛋，是不是想让别人帮你孵出蛋来呢？企业应该去孵蛋，从蛋中得意，而不是下蛋。

因此不要仅仅重视技术创新，而是重视价值创新，在历史上又很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了。

那么问题就是如何让你所拥有的技术去赚钱，并且在这一过程中让大家都满意，各方都高兴。

我们想当然的以为我们没美国欧洲那么有钱，我们有财政上的限制，我们就不能做到像欧美企业所做到的那些。

但是这些都是借口，因为真正进行价值创新并赚钱的企业都是在资源非常有限的情况下成就他们的成功的。

再来看下蓝海战略的核心：
蓝海战略的核心是如何在单纯竞争的传统红海市场之外，创造复合性新需求，突破“零和游戏”的竞争极限，攫取更大市场份额，获取更高商业利润，实现一枝独秀的终极目标。

与红海竞争战略相悖的蓝海战略，崇尚“价值创新”，摒弃红海战略的竞争目的，致力于开创使客户和企业价值都出现飞跃，非竞争性市场空间的全新商业模式，这对于具有悠久历史的现存商业模式，是一个概念上的创新，是质的飞跃，不可小视。

它给人类的智慧和企业进步的方向提供了一个有机契合点，也给有志于改革的企业提供了一个重大转折机遇。

以前很多企业过于重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了“红海”战略中。

企业们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提高价格，但真正有多少企业能做到这样呢？投入大量的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品是否能被市场接受，即使市场很广阔，但对手的同类产品马上就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。

天真的希望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。

现在几乎所有的厂家和商家都在服务上大做文章，可真正有几家靠高投入的服务战胜竞争对手呢？
蓝海战略的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的红海中开辟出光明的蓝海。

对企业来说，只有审时度势，不断认识快速变化的世界，不断创新，关键是模式创新，选择一条最适合自己的发展道路才是硬道理。

蓝海战略不仅能提高你的生产力，更能帮助创造强有力的品牌，使企业成为强有力竞争的企业。

重要的是必须要一边提高生产力，一边要创新，绝对不能先做一个方面，因为先做一个就会失去更好更多的机会，让竞争对手有机可乘。

另外，蓝海的创建很多都是从红海中来，是现有的红海的激烈竞争中创建而来的，并不是都是由蓝海开始创建起来的。

麦氏、雀巢等，都是在生产力上也就是价格上进行竞争，一旦星巴克出来后，它改变了产业的全景，所有的商家都无法与之匹敌，整个产业的景况就发生改变了。

那么对于企业家，需要的是像星巴克或者沃尔玛的企业，这样就可以有一个品牌。

蓝海战略对于创造一个世界性的品牌是非常有用的，一旦企业能创建出世界性的品牌，那么整个心理就会发生改变，人们都会注意到它，并且承认它的成功，以及它自己巨大的利润。

最后引用管理学大师汉迪在《觉醒的年代》，他以“空雨衣”为符号说明了人和组织的
关系，以及“悖论”的产生，即追求什么，为什么追求?在汉迪看来，不管个人还是组织最大的挑战，应该是如何去管理现实中的悖论以及如何将“空雨衣”填满。

红海和蓝海正是这样一对悖论，但优秀的企业家愿意，将红海视作无人发现的蓝海，重新去征服一遍。