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每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.1 1.2520 .11.25 21:23 21:23: 1721: 23:17 Nov-20
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务实，奋斗，成就，成功。2020年1 1月25 日星期 三9时2 3分17 秒Wed nesday, November 25, 2020
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抓住每一次机会不能轻易流失，这样 我们才 能真正 强大。 20.11. 25202 0年11 月25日 星期三 9时23 分17秒 20.11. 25
自评
测评水平
上级
同事
均值
岗位胜任力应有水平
差值
培训设计
模型应用——基本步骤
培训设计
在培训设计阶段，因为涉及到深层 次的动机等因素，有一个矩阵不得 不考虑：“重要性-可塑性”矩阵。
• 重要性是指根据冰山模型由上到下， 越是隐形越是重要。
• 可塑性维度包括例如文字规范能力等 高可塑性能力，而较低的可塑性则有 类似追求完美能力等。
2
工作与任 务分析
人员与绩 效分析
4
1
战略环境 分析
有价值个 体分析
5
模型应用——基本步骤
培训需求分析
在培训分析阶段，对培训对象的岗位胜任力分析，是整个培训分析的关键 可以采用360测评，测评表格如下：
胜任力要素
思维能力（例） 认真敬业（例） 技术能力（例） 成就导向（例） 团队协作（例） 坚韧力（例） 自信心（例） 影响力（例） 顾客导向（例） 学习能力（例）
培训评估
模型应用——基本步骤 培训评估
反应评估 学习评估 行为评估 效果评估
• 满意程度 • 学员体验 • 即时反馈
• 内容掌握 • 专项测试
• 工作改进 • 效率提高
• 绩效改善 • 组织收益
态度转变 长期考察
感谢您的关注
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踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。 20.11. 2520.1 1.25W ednes day, November 25, 2020
• 员工知识、技能培训可以采用传统教学模式。如课堂教学，传授给 员工新的知识以便于对本职工作有更深入的认识，传授给员工新的 技术以便于能更好的适应此工作。
• 员工的个性、动机等应采用角色扮演管理游戏等方式进行。给员工 一个真实的情景，让他们能在这一环境下做出他们认为适合于每一 种角色的行为，并完成相应的任务，这有助于对员工心理进行了解， 认识其潜力。
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弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。 21:23: 1721:2 3:172 1:2311 /25/2 020 9:23:17 PM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.25 21:23: 1721: 23Nov -2025-Nov-2 0
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重于泰山，轻于鸿毛。21:23:1721:2 3:172 1:23W ednes day, November 25, 2020
略 • 不以缺口为主要培训需求，综合考量各项能力的“可塑性”及“重
要性”，不同种类的能力采用不同的培训办法，提高培训的“性价 比”
模型应用——基本形式 基本形式
基于传统工作分析的培训体系 V.S. 基于胜任力模型的培训体系
需求分析
培训落实
评估反馈
员工现状
岗位要求 工作分析
通过员工现状与书面岗 位要求相比较，将工作 模型作为理论基础分析 得培训需求
培训成本分析
模型应用——基本步骤
培训成本分析
请选择： 显性胜任力培训？ → 易于操作 → 成本低廉
区别优秀与一般的非关键因素
OR 隐性胜任力培训？ → 操作困难 → 成本高昂
区别优秀与一般的关键因素
模型应用——基本步骤 培训成本分析
越是深层胜任力越是区别优秀绩效者与一般绩效者的 关键因素，需要进行综合的权衡分析。 当培训的成本超过选拔招聘时，则应该放弃培训，改 用其它方式。
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严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年11 月下午9 时23 分20.11 .2521: 23No vember 25, 2020
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重规矩，严要求，少危险。2020年1 1月25 日星期 三9时2 3分17 秒21:2 3:172 5 November 2020
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好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午9时2 3分17 秒下午 9时23 分21:2 3:1720 .11.25
模型应用——基本步骤
确定岗位胜任力模型
第三步：确定样本及资料 收集资料可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方 位评价法、专家系统数据库和观察法等方法。一般抽样人群可以按照 需要，选取高绩效员工10~30名不等，一般绩效员工3~8名不等，尽 量保证一般绩效员工不超过高绩效员工的一半。 资料整理的步骤： 1、将资料整理成事件访谈报告 2、记录各胜任力在所有报告中出现的频次 3、对优秀、一般绩效者同一胜任力因子出现的频次用专用软件分析 4、提取频次差异最大的因子作为该岗位核心胜任力——产出
中高层领导
协调相关资源，应用合适人选，并给予项 目工作支持
外部胜任力模型构建专家
在方法、技术和工具上给予指导，是构建 的胜任力模型更有科学性和操作性
人力资源相关管理者
使用与直接维护者
部门直接领导
利用其为之，向下宣传并督促项目的完成
模型应用——基本步骤
第二步：确定绩效标准
确定胜任力模型
一般做法有两种： 1、明确工作岗位的具体要求， 提炼出鉴别优秀绩效者与一般绩效者 的标准。 2、由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成专家小组，就 此岗位的任务、责任和绩效标准，以及所被期望表现的胜任力行为和 特点进行讨论，最终得出结论。
培训需求分析
模型应用——基本步骤
培训需求分析
培训需求，顾名思义，找到需要培 训的地方。 • 如右图的这个开环五步所示，需
求分析一切以组织战略为基础， 从组织到工作到岗位到人，最后 对组织战略需要而又缺乏的胜任 能力进行培训。 • 需求分析同时也应可量化地明确 指出胜任力差距在哪。
3
胜任力模 型分析
需求分析
培训落实
评估反馈
一般员工 优秀员工
胜任力
通过一般员工与优秀员 工要求相比较，将胜任 力模型作为理论基础分 析得培训需求
模型应用——基本步骤 基本步骤
确定胜任力模型 培训需求分析
培训设计 培训成本分析 （培训实施） 培训效果评估
确定胜任力模型
模型应用——基本步骤
确定胜任力模型
第一步：确定专家小组
培训设计时，将需求分析时各个胜 任力要素中，差值较大的做为设计 重点，将之分别放到矩阵的四个框 中，不同的框对应不同的处理方式。
高
小规模 业余时间培训
可 塑 性
自我悟性
重点培训对象
在招聘、晋升时 严格把关
重要性
高
模型应用——基本步骤
培训设计
在确定了需要培训的胜任力要素后，须要确定针对这些要素的培训形 式，不同的胜任力要素应搭配不同的培训方法。
那胜任力模型究竟是？ 胜任力模型
定义：以冰山模型为基础，确定一个岗位各项素质能力的标准的模型， 是一个特定岗位在特定环境、组织背景下的胜任素质的描述。 必须满足以下2个条件： 1、真正影响工作绩效的个人特质和行为特征 2、有绩效相关性、显著区分性。
模型概况——应用范围
• 根据胜任力模型组织 培训和职业设计，加 强企业核心竞争力
模型概况——基础 以冰山素质模型为基础
显性要素 知识技能 社会角色
自我形象
个Байду номын сангаас&动机
占对
个个
人人
素行
质动
整影
隐 性
体 的 比
响 相 关
要重性
素越越
大强
模型概况——定义
胜任力(Competency)这一概念，核心思想是对当时盛行的智力测试、性向测试、学习 能力测试等心理测试进行批判。他认为传统心理测验并不能很好的预测工作者在未来 工作中的表现，应发展新的更有效的测验来满足人员甄选的需要。
培训方法单一
• 我国企业在培训中依然比较重视知识、技能的培训，忽视思想、动机的培训。培 训方法一般以课堂为主，缺乏实践性。
培训控制不力
• 效果评估不深入或滞后，学员队培训不重视。受训者在企业内找不到运用培训的 环境，评价体系不完整等。
培训成本收益不均
• 培训效果乱绵无力，积极参与培训的骨干员工频频跳槽等，使得培训的投入石沉 大海。
谢谢大家！
模型意义
“对症下药”
针对国内培训忽视动机、反馈机制落后，培训效果疲软等现象，基于 胜任力模型的培训体系在以下几个方面可谓对症下药 • 组织上下联动的工作，胜任力的建设需要组织上下同步协调，从某
些方面可以促进企业文化的建设 • 聚焦内核素质，通过改变态度、动机来从根源改变员工的行为模式 • 对标高绩效员工，在培训之后拥有天然的比照组样本，利于评估 • 强调战略，突出战略所需人员的素质要求，让培训更好地服务于战
• 基于能力与业绩的评 估
培训
招聘 &
配置
胜任力模型
薪酬 &
晋升
绩效
• 对员工关键行为表现 的评估，确保其具备 期望的岗位胜任力
• 评估员工是否达到胜 任力模型设定的行为 表现目标
对 胜任力 有一个大概的了解之后 现在来说说 培训
模型意义
我国企业培训的现状
企业缺乏培训文化
• 良好的企业培训文化有助于企业培训工作的展开，但我国企业培训文化淡薄。培 训制度相对国外不完善，也缺乏战略战略规划。
胜任力模型于培训中的应用
目录
模型概况
• 提出 • 基础 • 定义 • 应用范围
模型意义