胜任力模型的构建与应用
协助和服务
人际了解:想要了解他人,可以清楚地倾听及体会到他人没有表达出来 或是说明不完整的想法、感觉及考量。这里所称的“他人”是指个人或 是一群有着相同感觉和考量的所有成员。
顾客服务导向:有帮助或服务他人、满足他人需求的渴望,全力将努力 的焦点放在发掘和满足顾客的需要,与人与人之间的了解与沟通类似, 而且有时候行动可能跟冲击与影响雷同,此处的焦点在于,首先了解他 人的需求,而不是对他人想法、感觉或行为的一般性了解,然后接着再 进行帮助或服务他人(但不是影响他们对支持表现者的想法)。
企业胜任力包含的内容(不同岗位权重不同)
心理胜 任素质 举例: 工作能力 举例:
领导团队 学习和创新
专业胜任力
•专业技术水平 •专业知识范畴 •专业经验
人际敏感 性 承受 力 自我 控制 自我认知
•符合公 司要求 的行为 •符合公 司文化 •符合行 业规范
协调沟通 战略规划
解决问题 团队合作
职业素质 举例:
知识 – 会计, 市场营 销,工程 技能 – 机械操作, 制 定预算, 制作文本文 件,解决问题,谈判, 沟通 行为 – 配合,同情心, 冒风险, 团队合作 性格特征 – 诚实,遵 守道德, 自信, 自我 调整
动力/动机/价值观
胜任力洋葱模型
Skills 技能 Self-Image 自我形象
难以评价与 后天习得
促进团队 交流
影响
战略领导 网络 演讲 资源管理
Traits/Motives 个性/动机
个性/动机
成果驱动 分析型思考 概念型思考
专业
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
增进创造力和
知识
主动行为 弹性
判断力 系统思考 学习能力
胜任力模型构建与应用
目
录
1、胜任力模型概述
2、胜任力建模技术分解(构面、层级、编码、回归 分析) 3、胜任力建模战术演练(核心、管理者、专业) 4、胜任力测评技术(工具、方法、题库建设)
5、胜任力开发与发展技术
Leadership Architect® Sort Card Deck 5版Lominger胜 任力建模卡
Traits/Motives 个性/动机
易于培养 与评价
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
洋葱模型解析
自我认知/ 社会角色
客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位
知识/技能
Skills 技能 Self-Image 自我认知
胜任力模型的重点表现形式是行为描述
胜任力模型表现形式
素质模型的 重点表现形 式 知识 技能
容易判断,可以培训改进, 但难以预测高绩效(尤其是对 管理及中高层人员) 可以观察,通过有效方法可以评 估判断,可以引导发展,与高绩 效高度正相关
行为习惯
个人特质/性格特 征
有很隐蔽的权变性,通过行为 习惯反映,与高绩效有一定的 联系
和邦胜任力卡片 胜任力 建模及能力提升工具
胜任力三部曲
界定任务:任务是什么,以及它们的权重如何? (组织任务、岗位及绩效任务 ) 识别DNA:完成以上任务,需要哪些胜任力? (知识、技能、行为与素质) 获取DNA:如何获取这些胜任力(甄选与培养)? 何时及如何培养?
胜任力驱动人职匹配
廉洁自律 文化的认同 公平公正 职业道德 工作责任心 遵纪守法
•符合社 会原则
•为挑选合适的 员工放在合适 的岗位 •确定对该岗位 所要具备的专 业知识和技能, 以及培训、考 核指标
•对于心理特征 采用标准心理 测验进行评估 •为员工职业发 展提供明确的 指导
•将能力和素质结合,确保 员工行为符合社会原则 •将能力和素质与公司文化, 价值观结合,确保员工行为 符合公司要求
团队领导:指担任团队或其他群体之领导者角色的意图,含有想要领 导他人的意思。
认知
分析式思考:借由将情况细分成较小的部分,或是一步步地 探究情况的含意的一种分析能力。分析式思考包括有系统地 把一个问题或情况的各个部分组织起来;有系统地比较不同 的特征或构面。 概念式思考:指借由拼凑片段和着眼大格局来了解一个状况 或问题,这包括找出关联并不明显之情况的模式或关系:找 出复杂情况中的关键或根本议题。概念式思考利用创意、概 念或归纳推理,以应用现有的概念或定义新的概念。
管理
培养他人:教导或协助一个或几个人的发展。每一个培养他人的正面 涵意,都含有促成他人学习或发展的真实企图,以及适当程度的需求 分析之意。此一能力的精髓在于培养他人的企图与效果,而非存在于 形式的角色之中。
命令:表达出个人促使他人依照其希望行事的企图。命令的行为带有 ―告诉人们做什么”的主题或语调。语调从坚定指示到苛求甚至威胁 各有不同。 团队合作:指与他人通力合作、成为团队一部分一起工作而非分开工 作或互相竞争。
人际了解 顾客服务 导向
冲击与 影响 组织知 觉力 关系建立
培养他人 命令(果 断与职位 权力的运 用) 团队合作 团队领导
分析式 思考 概念式 思考 技术/专 业/管理 的专业知 识
自我控制 自信心 弹性 组织承诺
成就与行动
成就导向:主要是把工作做好,或去设定标准挑战自我,追求卓越。这个 标准可能是个人自己的过去表现(积极的改善);目标的衡量(结果导向); 他人的表现(竞争力);或个人设定具有挑战性的目标;或甚至没有人曾经 做过的事物(创新)。 重视次序、品质与精确:反应出降低环境不确定性的潜在动机,发展复杂 的系统,使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质,或从已知的发 现中推论新的次序需求。与成就导向有关,亦即关心维持品质准确的标准。 主动性:重点在于采取行动,在没有人要求的情况下,超乎工作预期和原 有需要层级的努力,这些付出可以改善及增加的效益,以及避免问题的发 生,或创造一些新的机会。 资讯收集:由于潜在的好奇想对某些事、人或问题有更多的了解,并通过 各种方式获取所需要的信息。
行为统计与回归分析举例
通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征 的比较分析,识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
一般组 优秀组
行为一 行为二 行为三 行为四 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
三年期股东回报率
未与战略挂钩
与战略挂钩
与人力资源管理挂钩
目
录
1、胜任力模型概述
2、胜任力建模技术分解(构面、层级、编码、回归 分析)
3、胜任力建模战术演练(核心、管理者、专业) 4、胜任力测评技术(工具、方法、题库建设) 5、胜任力开发与发展技术 6、领导力(领导者胜任力)突破技术
胜任力词条的完整结构(《才能评鉴法》)
人
胜任力模型
胜任力的缘起
胜任力的应用起源于20世纪70年代初。 越南战争以后,美国外事局国务院选拔 外交官。美国国务院感到以智力因素为 基础选拔外交官的效果不理想。许多表 面上很优秀的人才,在实际工作中的表 现却令人非常失望。 麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助 美国外事局设计一种能够有效地预测实 际工作业绩的人员选拔方法。(如果是 你,会怎么做?) 在项目过程中,麦克里兰博士应用了奠 定胜任力方法基础的一些关键性的理论 和技术,主要是行为访谈技术、主题统 觉技术、行为编码技术。
计划、组织、 制定战略性和技术性规划,并让别人也理解达到目标所必须的行动,从而帮 划分优先次 助他人做好准备。根据重要性制定项目和活动的日程表。发展出可以达成某 个目标的系统的方法。 序 创造性思维 决策制定 发展新创意,并帮助其他人发展新创意,突破传统思维定势。创造一种鼓励 多角度思维的环境。 评估备选方案可能带来的风险。根据手头掌握的数据得出结论,并随之而来 的行动负责。
词条名称
词条定义
构面(维度、要素)(艾默生)
层级(招行) 层级行为描述
胜任力构面(维度)的界定(艾默生)
为了便于理解和评价,需要将胜任力划分为不同的构面
构面之间有内在的关联性
但是在同一个胜任力中,各构面之间却具有相对独立性
同一个胜任力中,各构面之间不能出现重叠
常见的胜任力构面(维度、要素)类型 在胜任力构面划分原则上,主要有两个方向
胜任力管理与股东回报
一份对北美1000家公司的调查显示: 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司,其三年期股东总回报为10%; 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司,其三年期股东总回报为14%; 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司,其三年股东总回报为30%。 一般来讲,世界500强公司的股东回报每增加1%,将使其市场价值增加6150万美元。 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
行为编码
行为 能够很有逻辑性的用别人可 理解的方式表达自己的想法 能有效地与不同文化和背景 的人打交道 对自己的行为和错误勇于承 担责任 他先聆听然后总结对方的谈 话要点,才发表自己的独立 见解。 当进行计划、解决问题时, 听取不同意见和鼓励不同观 点。 定期向员工反馈他们在工作 表现上的情况,使员工了解 自己的长处、短处、问题所 在,并不断地激励鼓舞他们 完成最好的业绩。 素质 沟通技能 适应性 诚信 聆听 团队合作 辅导
当前一般性 绩效人员
B
A
胜任力的冰山模型(与任职资格的区别)
胜任力(Competency)是在特定企业的环境中,在具体 的工作岗位上,做出优秀业绩需要的知识、技能和行为。
技能
人的综合特质 与工作绩效高度相关 以行为的方式体现 可持续的 可预测未来行为表现 何谓门槛类胜任力