制针过程中的专业分工
“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截， 一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出 一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头 又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针 的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工 序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工 人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个 工人的小工厂…他们工作努力，所以一天可以制 造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每 天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制 作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有 工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针， 也许一枚都不行。”
事业部制
(Strategic) Business Unit
1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。
特点
以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构 公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定 每个事业部都将制造、R&D、营销等多个职能整合在一起 事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责 与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境
资料来源：亚当·斯密（1922）《国叟看到摩西从早到晚整天坐在 那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着 见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对 摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的 人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人 做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出 一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50 人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自 己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作 出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色 列人向迦南进发的任务就轻松了许多。
组织的信息系统
权限
无差别圈 信息系统
信息系统的构建原则
客观权限需要为组织中每个成员确定明确 的正式信息渠道
信息传递路线应尽可能直接和短捷 必须经常利用全部信息路线
霍桑实验：非正式组织与群体行为
霍桑实验
非正式组织
促进信息的传递 扩大无差别圈 保护成员个体的人格和自尊心理
组织结构
组织结构定义了组织的边界、环境以及与其他组 织之间的界面，使组织成员获得流程中的不同角 色（劳动分工），并使得组织成员通过整合机制 进行合作。
资料来源：《圣经旧约》第二章“出埃及记”，这被称之为第一次有 文献记载的管理层级制度。转引自：[美]约翰·辛格，《设计最好的公 司：组织设计的过程和创新》，导言第II页，宇航出版社，1999年。
管理层级
元代忽必烈的军队建制
在整个80年代，GE公司总裁Jack Welch一 直在逐步精简公司的管理层次，从最初的 29个削减为6个。
打个比方来说，对知识工作者的管理就如同乐队指挥 之于乐手，管理者也许并不知道乐器的演奏方式，但却需要 能够引导他们共同完成某一任务。
基于上述讨论，我们可以得到和泰勒及传统的对人与 工作的假定不同的结论，这就是，管理者并不是要管理人， 管理者的任务是领导人；管理的目的是使特定团体的效率更 高，并使每一个体的知识产出效率更高。
职能式结构
杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的早期雏形。
特点
计划协调依据部门进行，以反映各部门的资源耗费情况 适合于外部环境相对稳定的情形
优点
职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性 员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性
潜在的问题
职能部门间易于产生交流与沟通问题，协调与合作难度增加 整合机制可能会使管理层次过度扩张 当外界环境不确定性和变动性增加时，整合/协调机制会超载 本位主义（localism）
第二章 组织设计与管理
管理的定义 组织设计的基本概念 传统的组织结构 网络组织结构 管理与控制系统 组织整合与协调机制 网络型组织的文化构建
管理的定义
管理定义：设计和保持一种良好环境，使人在群体 里高效率地完成既定目标。
管理五职能 计划、组织、协调、领导（指挥）、控制
管理适用于任何一种组织
管理的目标 effectiveness：指达到目标 efficiency：以最少资源达到目标
存在唯一正确的管理人的方式吗？
存在一个或至少应该存在一个适当的管理人的方式。 这个假设在管理学教科书和论文中是随处可见的，对于许多 从事管理学研究和实践的人来说这一点都是自发形成的。
在传统的观念中，为公司工作的人是公司的雇员，他 们需要全身心地投入到工作中去，依赖于公司提供的条件来 谋求生计并获得职业发展。。。。实际上，员工应是组织的 合伙人，至少对于知识工作者（Knowledge worker）来说应该 是这样。
劳动分工 协调与整合机制 非正式结构
决策权限 组织边界
组织结构的基本类型
职能式结构
稳定的外部环境
事业部制
复杂的外部环境
矩阵式结构
复杂而具有多变需求的环境
混合式结构
（1）职能式结构为主的混合结构+跨职能产品组/项目组 （2）事业部制为主的混合结构+总部层次的关键职能部门
（以寻求专业化、规模经济和范围经济带来的利益）
组织设计的基本概念
劳动分工与专业化 管理层级与管理幅度 规模经济与范围经济 正式组织与非正式组织
劳动分工与专业化
劳动分工(division of labor)与专业化(specialization) 专业化的优势
可以缩短学习一种工作所需要的时间 有利于减少学习过程成本 节省因工作任务更换所耗费时间 有利于保持较高的技术水平 有利于人力资源与任务的合理分配
每年节省4000万美圆的开支 员工有更大的个人能力发挥空间 彼此之间更易于相互了解和沟通
管理跨度的影响因素
下属的培训 明确的授权 明确的计划 变革的速度 目标标准的应用 信息沟通的技巧 风险态度
规模经济与范围经济
规模经济（economies of scale） 范围经济（economies of scope）
可能存在的缺点
“本位主义”与“短期行为倾向” 可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用
矩阵式组织结构
事业部经理和职能部门经理在组织中拥有相同的权责，员工将同时接受两 者的双重领导。