公司治理论文公司治理及民生银行案例分析物流2班1004080209公司治理伴随着企业制度逐步产生、发展和完善，而随着公司制企业的发展，现代公司呈现出股权结构分散化、所有权与经营权分离等重要特征，使得治理问题的产生，使得治理问题成为公司的焦点和核心。
公司治理的内涵公司治理的内涵界定存在着争论，不管是国内还是国外。
所谓公司治理是指通过一套正式或非正式的、内部或外部的制度或机制还协调公司与所有的利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益的一种制度安排。
公司治理的目标不仅是股东的利益的最大化，而且还要保证公司决策的科学化，从而保证公司各方面的利益相关者的利益最大化。
现代公司的重要特征1、高度分散化的公司股权结构高度分散化的公司股权结构，对公司运行产生了重要的影响，就有利的一方而言，第一，明确清晰的财产权力关系为资本市场的有效运转奠定了牢固的制度基础。
不管公司是以个人持股为主，还是以机构持股为主，公司的终极所有权或所有者始终是清晰可见的，所有者有明确的产权份额以及追求相应权益的权利与承担一定风险的责任。
第二，高度分散化的产权制度是现代公司赖以生存和资本市场得以维持和发展的润滑剂。
高分散化的股权结构意味着作为公司所有权的供给者和需求者都很多，当股票的购买者数量越多，股票的交投就越活跃，股票的转让就越容易，股市的规模发展越快，公司通过资本市场投资就越便捷。
同时公司股权分散化也对公司经营造成了不利的影响。
首先，股权分散化的最直接的影响是公司的股东们无法在集体行动上达成一致，从而造成治理成本的提高。
其次，是对公司耳朵经营者的监督弱化，特别是存在大量的小股东，他们不仅缺乏参与公司决策和对公司高层管理人员进行监督的积极性，也不具备这样的能力。
再次，分散的股权结构使得股东和公司的其他利益相关者处于被机会主义行为损害、掠夺的风险之下。
2、所有权与经营权的分离在古典企业里，所有者与经营管理者合二为一，不会产生所有者与经营者的利益分歧，而所有权和经营权的分离，自然是在两个利益主体之间的分割，由此产生了公司的行为目标的冲突，产生了利益之间的竞争。
大多数的股份制企业是所谓的公众公司，他们在社会范围内募集资本，向全社会发行股票，在这里，股票所有者或者不再参与公司的经营管理，或者作为经营者参与公司的经营事务，只拥有小部分本公司的股权，在这样的条件下，股东利益目标就有可能与经营管理者的利益目标发生偏离、冲突。
公司治理理论及其局限性1、股东利益至上理论股东利益至上是指股东是企业的所有者，企业的才财产是由他们投入的实物资本形成的，他们承担了剩余风险，理所当然就应该享受企业的剩余控股权和剩余索取权。
股东利益至上理论的基本理念是管理者服务于股东，股东是公司剩余风险的承担者，股东拥有使用、处置、转让其产权的权力。
管理者的目标是追求股东利益最大化。
在现代化的经济环境中，随着企业股权结构的变化、企业之间相互参股的增加、企业战略合作伙伴关系的发展以及知识资本对企业经营的重要性，企业仅是资本所有者的企业以及股东是公司剩余风险的唯一承担者存在一定的局限性主要表现在：企业价值增值的来源不仅仅是股东最初投入的物质资本要素，企业的非物质要素（企业的商誉、专利技术、劳动者技能、组织的运营效率）也逐渐构成企业价值增值的重要因素在现代企业之中，有形资产和无形资产相对比例发生了变化，无形资产占公司总资产的份额日益提高，知识资本发挥着重要的价值增值作用。
●人力资源是企业价值增值的重要资源，企业职工也与股东一样承担了与企业经营效益相关的风险。
企业职工劳动获取事先约定的工资，企业经营失败时可以转移其劳动力资源，职工不承担剩余风险，然而在现代经济环境下，职工的劳动技能从过去演变到现在的专属性和知识性，其投入的时间、精力和资金而形成的劳动力价值与企业价值密切相关。
●股权的分散和流动降低了股东承担的风险，关注企业的积极性减弱。
资本市场的发展使得股东可以通过投资组合来分散风险，股东与企业之间的利益纽带关系逐渐弱化。
●经营环境的变化使越来越多的个人和群体的礼仪受到企业业绩的影响，企业越来越演变为“社会的企业”受企业经营状况的影响，承担剩余收益和风险的不仅仅是股东，还有更为广阔的社会层面。
2、利益相关者理论利益相关者包括股东、企业员工、债权人、供应商、零售商、消费者、竞争者、中央政府、地方政府以及社会活动团体、媒体，等等。
利益相关者理论提出股东并不是唯一的所有者，他们只能拥有一部分的企业，也并不是只有股东承担风险，企业员工、债权人、供应商等都可能成为剩余风险的承担者。
詹森对利益相关者理论提出质疑●利益相关者理论将股东利益至上的企业单一目标转向服务于满足相关利益者的多目标，实际导致公司无目标。
当管理者被告知同时满足最大化公司利润、股票价格社会福利及任何相关利益主体提出的要求时，经理不可能制定出合理的决策。
●企业所有的利益相关者参与的公司治理成本高，决策效率低●强调满足各利益相关者的利益，要求企业管理者对所有的礼仪相关者都负有责任，相当于让他们对谁都不负责任。
企业存在的问题1、股权结构不合理（1）股权过分集中在一股独大的情况下，董事会、监事会和股东会形同虚设，在公司进入到规模化、多元化经营后。
缺乏制衡机制，使得决策失误的可能性增加，企业承担的风险随着公司实力的增强而同步增大。
（2）持股比例过于平均化公司各股东比例相近或相同，没有大小股东之分，其他的小股东或者小股东的股权比例极低的情况，如公司两个股东，各50%股权，或者三个股东，股权分别是30%、30%、40%等2、董事会和监事会权责不清或不对称董事会是常设机构，执行股东会的决议，并在休会期间代表股东对公司的重要经营做出决策，负责召集股东会会议、执行股东会的决议、决定公司的经营计划和投资方案、制定公司的年度财务预算及决算方案等细节内容，主要的职能总结为战略决策和监督两大职能。
懂事具有董事会议上的表决权、董事会临时会议召集的提议权、参与行使董事会职权的权利。
监事会能对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议，董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正。
因为董事会与监事会均有监督的职能，在现有企业之中，往往会存在董事会和监事会权责不清的状况。
3、国有企业的劣根性作为大股东的国家不是一个以利润最大化为目标的经济人，企业的剩余价值由国家索取，机构投资者在其中起不到作用。
企业在经营运作、财务管理方面都很不规范，缺乏有效的制衡和监督，一些领导者不积极以及企业的盲目导致企业进入圈钱游戏之中。
以中国民生银行为例：2007年，中国民生银行因为某些违规事件受到银监会的调查，而此前民生银行的公司治理制度一直作为我国商业银行的典范，因此该案例在银行界引起了强烈的反响。
我们发现在民生银行的众多违规现象中，有一条最为引人注目。
民生银行第四届董事会战略发展委员会第一次会议审议研究了激励政策：建立董事会奖励基金：建立融资和投资并购工作奖励制度：对第三届经营班子实施5000万元一次性奖励；对股权分置改革领导小组和相关人员实施2000万元一次性奖励。
从民生银行公司章程中，我们可以看到该委员会并没有这项权力，这种做法明显属于越权行为，而且做出该奖励决定的人员大多既是“运动员”又是“裁判员”。
而这种情况出现的原因我们可以从以下几个方面加以分析：●从民生银行各部门的权力义务来看董事会与管理层、董事会各委员会之间的权力界限不明确，职责不清晰很容易导致权力的滥用，权力出现越位现象严重。
民生银行下设的董事会专门委员会之间的权力义务不明确致使董事会战略发展委员会做出明显越权的行为却没有得到有效制止而是听之任之。
战略管理委员会本来的职责应是负责制定商业银行经营目标和长期发展战略，监督检查年度经营计划、投资方案的执行情况，但民生银行的战略发展委员会却越权行使了股东大会的权力，薪酬制度与经营战略关系紊乱将导致不良后果。
●从民生银行的股权结构来看民生银行的股权较为分散，股权分散本是公司治理的良好基础。
可以避免“一股独大”现象发生，但是在我国的现实情况下，股权太过分散可能会导致“一股独大”现象出现，所有的股东都不愿监督公司的运营，都希望在公司的成长过程中“搭便车”，导致股东大会不能有效地行使自己的权利发挥自己应有的作用，监督董事会的运行，致使董事会出现越权行为也没有得到有效的遏制。
●从监事会的职责来看监事会应监督公司的一切经营活动，以董事会和总经理为监督对象，在监督过程中随时要求董事会和经理人员纠正违反公司章程的越权行为但是，在民生银行的运营过程中，监事会明显处于缺位状态流于形式，没有起到对董事会的全面监督责任。
致使董事会战略发展委员会做出越权行为，损害股东和其他利益相关者的利益时未能起到有效地监督作用。
通过对民生银行的公司治理案例分析可以看到，我国商业银行的公司治理机制还存在多处待完善之处，不仅仅是商业银行的公司治理机制不完善，需要在以后的运营当中逐步加强和完善。
企业改善治理的途径方式1、构建合理的股权结构大股东的持股比例不要太高，易形成一股独大，股份吸收可多元化，从多渠道吸收投资，可以进行股权激励，将公司的股份转移给高层管理者，使管理者同企业的目标相一致，提高管理者的工作效率。
同时为吸引人才，可以拿出部分的股份给与部分的高级人才，享受投票和分红的权利。
2、完善公司治理机制完善公司治理的有效机制建立健全内部制衡机制，在完成组建股东大会---董事会---经理层---监事会的公司治理结构后还应切实加强这几个部门分工协作、相互制衡的作用，保证银行决策的正确性经营的高效性，监管的有效性，保证风险得到及时的关注和控制。
应特别强调董事会各专门委员会的作用明确各委员会的权利和义务，其运作规则和沟通平台需要进一步研究搭建进一步理清董事会、监事会、董事会专门委员会，经营班子之间的职责边界。
3、明晰权责关系针对董事会与监事会权责不清，要做到的是权责清晰，各司其职，尽心尽职。
董事会负责内部控制的建立健全和有效的措施，监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督，经理层负责组织领导企业内部控制的日常进行。
总结：经济不断的向前发展，与此同时，企业的形式不断的改变，问题也是不断的出现，企业需要做到的发现问题解决问题，更可能的是在问题的幼苗期使其停止生长。