薪酬和考核委员会 重新评估或调整
图10-2沟通反馈流程设计
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5.绩效评估体系设计中应注意的问题
（1）绩效评估体系设计目标不明确或缺乏严肃性； （2）绩效评估模式或方法不当； （3）绩效评估标准设置不当； （4）缺乏沟通和反馈；
（5）评估结果和奖惩的关系不合理；
基本思想是：“企业的价值等于该企业以适当的折现率所折 现的预期现金流量现值”（汤姆·科普兰，2002）。
价值评估形成了以现金流量折现为基础的两个基本框架：实 体现金流量折现模式和经济利润模式。
①实体现金流量折现模式。
自由现金流量等于公司的息前税后营业利润加上折旧摊销等非 付现费用，再减去营运资金、物业、厂房与设备及其他资产方面 的投资。在给出投资资本回报率和投资率（价值驱动因素）的前 提下，可以预测企业未来的自由现金流量，从而计算出其价值。 计算公式有两阶段模型和三阶段模型：
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1.评估模式设计
评估模式一般有如下几种： ①直接上级评估； ②同级同事评估； ③自我评价； ④直接下级评估； ⑤间接上级评估； ⑥外部专家或顾问评估； ⑦双向评估； ⑧考评小组评估； ⑨360度评估
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一.设计要求
1.明确性、公开性
2.相关性 3.可行性和实用性 4.参与性 5.沟通化 6.差别化
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二.设计程序
绩效评估体系设计目标 评估模式设计 评估指标设计

评估操作流程设计 沟通反馈流程设计 形成方案或制度性文件 图10-1 绩效评估体系设计程序
横向程序是指在纵向程序的每一层级中按绩效评估 工作的先后顺序所形成的过程。
主要包括如下三个环节：制定评估计划、绩效评估 的组织与实施和绩效评估结果的反馈与运用。
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4.沟通反馈流程设计
考核目标
考核结果
考核对象
申诉 薪酬和考核委员会
认可 人力资源部汇总
第10章 企业组织绩效评估设计
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权，然后知轻重；
度，然后知长短； 物皆然，心为甚。
---孟子
绩效是组 织的永远追求； 绩效评估是组织 前进的杠杆。
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本章内容
► 企业组织绩效评估概述
经济利润＝税后净利润－股权费用 ＝息前税后利润－全部资本费用 ＝投资资本×（投资资本报酬率－加权资本成本）
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（2）评估指标权重体系的设计 权重体系的设计方法有直接判断法、排序法、德尔菲法
、层次分析法、频数统计法、模糊协调决策法、权值因子判 断表法等。
3.评估操作流程设计
纵向程序是指按照组织层级逐级进行绩效评估的程 序，有面向企业层面、面向部门（团队）层面、面向个 人层面的评估。
一.概念
绩效评估是对执行任务产生效果的主体所进 行的一种评价，这种评价要求采用特定的指标， 对照统一的评估标准，按照一定的程序，通过定 量定性对比分析，对主体的业绩做出客观、公正 和准确的综合评判。
二.目的
员工角度;
部门角度;
企业角度.
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10.2企业组织绩效评估设计的要求与 程序
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10.3企业组织绩效评估设计的内容
一.面向企业的绩效评估设计
1.面向企业整体的绩效评估 （1）基于财务指标的企业绩效评估 盈利能力\资产营运能力\偿债能力\发展能力
具体应用 : 日本中小企业厅开发的综合财务比率图（雷达图）; 美国杜邦化学公司开发的杜邦体系评价法 ; 1999年财政部、国家经济贸易委员会、人事部、国家发
展计划委员会颁布的《国有资本金效绩评价规则》
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(2)价值评估模式
麦肯锡公司的三位专家汤姆·科普兰（Tom•Copeland）、蒂 姆·科勒（Tim•Koller）、杰克·默林（Jack•Murrin）于20世 纪80年代在《价值评估》一书中提出。
► 企业组织绩效评估设计的要求与程序
► 企业组织绩效评估设计的内容
▪ 面向企业的绩效评估设计
▪ 面向子公司的绩效评估
▪ 面向部门的绩效评估设计
▪ 面向团队的绩效评估设计
▪ 面向员工的绩效评估设计
▪ 面向流程的绩效评估设计
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10.1绩效评估概述
2.评估指标设计
（1）评估指标体系设计
五个步骤：确定评价对象;指标体系框架设计;初步提炼指标; 指标筛选和确定;指标修订和调整。
指标体系要符合SMART原则: ①明确(Specific),即绩效评估指标的描述要具体明确,切忌 笼统含混。②可衡量（Measurable），绩效评估指标是可以衡 量或评估的，同时评估的数据或者信息是可以获取的。③可实现 （Attainable），绩效目标在付出适当努力的情况下是可以实现 的，不宜过低或过高。④相关（Relative），绩效评估指标必须 是与员工的具体工作密切相关的，同时其设立要符合企业战略要 求。⑤限时（Time-sensitive），绩效评估有明确的评估期间， 员工必须在规定的限期内完成相应的绩效目标。
企业价值＝预测期实体现金流贴现值＋持续期实体现金流贴 现值。或，企业价值＝预测期实体现金流贴现值＋转换期实体现 金流现值+持续期实体现金流贴现值.
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②经济利润模式。
经济利润（或经济增加值、附加经济价值、剩余收益等）成为越来 越热门的理财思想。它的诱人之处在于把投资决策、业绩评价和奖金激 励统一起来。它把企业的目标定位于增加经济利润，并把经济利润的增 加作为投资决策和衡量经营业绩的尺度，奖金的发放也可以根据创造多 少经济利润来确定。这就使得基于价值的管理变得简单、直接，具有了 逻辑上的一致性。