集中化
公司将其力量集中在为几个细分市场服务上，而不 是追求全部市场。公司从了解这些细分市场的需要入手 ，在选中的细分市场上，运用成本领先，产品差别化， 或者两者兼有的战略。
麦金西7-S构架
战略 技能
结构
共同价 值观念
人员
系统 作风
作风
——公司人员具有的共 同行为和经营作风。
技能
——公司雇员应具备和掌握的 技能，如财务、营销计划实施 所需要的操作技能。
3. 组织的适应性
营销机会
——对公司营销行为富有吸引力的领域，在这个领域内，该 公司具有竞争优势。这些机会可以按其吸引力以及每一
个机会可能获得成功的概率加以衡量并分类。
吸大 引 力小
成功概率
高
低
1
2
3
4
机会
1. 公司发明一种高效电动小汽车 2. 公司发明每加仑行驶60英里的节
油汽车
3. 公司发明一种更有效的减震汽车 4. 公司发明一种更有效的汽车污染
2
收获/放弃 选择/盈利 投资/成长
1
通用电气公司多因素业务经营组合模型
行业吸引力和业务实力所含各要素
总体市场大小
年市场成长率
行 业
历史毛利率
吸 竞争密集程度
引 技术要求
力 通货膨胀
能源要求
权数 定值（1-5） 值
0.20
4.00
0.80
0.20
5.00
1.00
0.15
4.00
0.60
0.15
2.00
力 物资供应
开发研究实绩 管理人员
权数 定值（1-5） 值
0.10
4.00
0.40
0.15
4.00
0.60
0.10
4.00
0.40
0.10
5.00
0.50
0.05
4.00
0.20
0.05
5.00
0.25
0.05
3.00
0.15
0.05
2.00
0.10
0.15
3.00
0.45
0.05
5.00
0.25
0.10
➢ 金牛类业务：是指市场增长率低，但相对市场占有率高的 战略业务单位。当市场增长率下降到10%以下，而公司的 该项战略业务仍能维持一种较高的相对市场占有率时，此 类金牛类业务能为公司提供大量的现金流。因为在市场成 长趋于平缓的情形下，公司不需要投入过高营销及促销费 用来扩大销售，却可以享有规模经济效益和获取较高的边 际利润收益。
控制系统
图2 机会矩阵
三、公司战略计划过程
战略计划
——指在组织目标、资源和它的各种环境机会之 间建立与保持一种可行的适应性的管理过程。战略计 划工作是要按照这样的方式来谋划一个公司，即它应 包括足够的健康服务，从而在公司的某些业务受到损 失时，它也能正常的运行。
公司战略计划过程
计划
公司计划 业务计划 产品计划
22% 20% 18% 16%
市 场 14% 成 12% 长 10% 率 8%
6% 4% 2% 0%
10*
明星
4 5
金牛
6
问题
3
1
2
狗类
7
8
4*
2*
1*
0.5*
0.3*
0.1*
相对市场份额
➢ 问题类业务：是指那些市场增长率高、相对市场占有率低 的战略业务单位。这类业务在快速增长的市场中有很多的 问题需要解决，尽管如此，公司大多数的业务都会从问题 类进入。公司在经营问题类业务时需要投入大量现金、人 力和相关的营销资源，以跟上快速成长的市场，并在竞争 中处于有利地位。
图4 战略计划过程
公司新 的业务 计划
公司任务
当管理当局意识到组织正在走下坡路，就必须更 新它的目标。彼得德鲁克认为，此时正是提出根 本性问题的时候：
我们的企业是干什么的？ 顾客是谁？ 对顾客的价值是什么？ 我们的业务将是什么？ 我们的业务应该是什么？
(2) 对战略业务单位的评估
a. 波士顿咨询公司的成长——份额矩阵
图5 三种密集型成长战略：安索夫的 产品 / 市场扩展方格图
案例：星巴克的市场渗透与开发战略
（1）尽可能地发现更多的店铺：星巴克超过86% 的销售额来自其店铺。尽管看来似乎没有星巴克 的地方已经所剩不多，但仍然有充足的拓展空间 。在北京，星巴克甚至做到在道路两边各开一家 ，这样人们就会省去了过马路的麻烦，从整体上 看，星巴克的收入仍然是增加的。
3. 组织的适应性
环境威胁
——环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战。如不采取果断 的营销行动，这种不利趋势将导致企业市场地位被侵蚀。
严大 重
程 度小
出现概率
高
低
1
2
3
4
威胁
1. 竞争者发明了一种高效电动 小汽车
2. 严重的漫长的经济萧条 3. 汽油价格提高
4. 更严格的汽车污染控制法令
图1 威胁矩阵
➢ 明星类业务：是指那些市场增长率高、相对市场占有率高的 战略业务单位。如果公司的战略业务单位在问题类业务经营 成功，就会进入明星类业务。明星类业务的市场还处于快速 成长时期，快速成长市场中竞争者之间的竞争地位并没有相 对稳固，因此处于该矩阵业务中的公司还需要投入大量资金 ，以跟上市场成长速度和稳固竞争地位。
美国汽车制造商对于这些环境变化反应迟钝，在某些场合，或者不 加理会，或者作一些抗争。当通用汽车公司、福特公司和克莱斯勒汽车 公司最终开始生产小型汽车跟日本人抗争时，它们已经失去了对丰田、 日产以及一大批外国公司，特别是日本汽车制造商的优势。正如我们今 天所看到的在美国市场上销售的320万辆小汽车里面，由40%是日本制造 的。底特律的失败就在于它没有及时发现环境变化兆头，没有控制它的 劳动力和其他成本。公司付给美国工人的工资和福利，每小时要比其日 本同行高出8美元，而他们组装一辆小汽车需要30个小时，日本人只需 要15个小时，这就使日本汽车制造商比美国汽车制造商多了一个2,500 美元的成本优势。
（2）加强对星巴克的体验：公司推出代表性产 品，并注重市场开发新口味，推出季节性菜单 ，使顾客对公司的产品长期关注并保持新鲜感 。同时，星巴克在店铺内提供T-Mobile HotSpot无线上网接口以及充电设施，为顾客 提供理想的聊天环境。
（3）新的零售渠道：星巴克与卡夫达成了共享品 牌的协议，从而使星巴克挤入超级市场；霍斯特— —马里奥特公司在美国多座机场开设星巴克咖啡亭 ；数家航空公司为其乘客提供星巴克咖啡；星巴克 的网站————已经成为“生活方 式入口”，在那里出售咖啡、茶收藏品等。
波特的三个总战略：
总成本方面领先
公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，它 就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。奉 行这一战略的公司必须善于工程管理、采购、制造和 实体分配，但不要求掌握太多的营销技术。
差别化
公司致力于创造有显著差别的生产线和营销方案， 以便有可能成为本行业的等级领袖。大多数顾客都喜欢 拥有这种品牌，如果价格不太贵的话。采取这一策略的 公司必须在研究开发、设计、质量控制、营销方面拥有 相当的实力。
（4）新的产品和店铺概念：星巴克与百事公司合 作，将星巴克的品牌贴到瓶装的Frappuccino饮料 和DoubleShot浓咖啡饮料上；此外，星巴克还试 验了Circadia这个概念——一种波西米亚风格的咖 啡屋，铺着老旧的地毯，除了饮用特制的咖啡外 ，可以在网上高速冲浪，还有现场演奏的音乐。
3. 组织的适应性
环境扫描
——环境扫描日益成为一种重要的公司职能。公司必 须识别环境中哪些是可能造成重大威胁或带来重大机 会的要素。许多公司创立了问题管理程序，包括收集 信息，以了解掌握有关国会立法、外国竞争、原材料 利用和其他一些可能影响企业未来的问题。环境发展 趋势基本上可以分为两大类：一类表示环境威胁，另 一类表示环境机会。
➢ 瘦狗类业务：市场增长率低、相对市场占有率低的战略业 务，被象征性地称为瘦狗类业务。这类业务单位利润微薄 ，甚至亏损，无望为公司带来满意的利润。对这类业务的 基本做法是加以减缩以致彻底淘汰。
(2) 对战略业务单位的评估
b. 通用电气公司多因素业务组合矩阵
业务实力
高
中
低
5
4
3
5
2
1
行4 业 吸3 引 力
人员
——在公司的每一个岗 位，应寻求并雇用最优 秀的人员。
价值观念
——公司雇员拥有的共同的价 值取向，具有一流管理水平的 公司必须具有一种无形的、但 又为公司的每个成员所了解并 乐于实践的动力和信条。
管理的四个软件
2. 环境的变化
汽车行业在一个大规模的工商企业生态系统中是极为重要的，这个 生态系统由橡胶、玻璃、钢厂、原油冶炼、汽油站、超级公路和底特律 经济以及几百万人民的收入组成。多年来，这个工商企业生态系统一直 维持着一种稳定的状态，但是到了20世纪70年代初，接二连三的“打击 ”使这个行业晕头转向：石油危机，纳德对汽车安全问题的攻击，政府 有关控制汽车排气量的规定，外国小型汽车的冲击和剧烈竞争，等等。
制造
员 工
人
技术
开发
研究
工程
政府
市场
成本
股东
战略形成主要过程阶段：
第一阶段：对机会、威胁、环境趋势、组织优势、劣势和相关者 愿望的评估。
第二阶段：在股东价值相对重要性的基础上，决定目标和任务。 第三阶段：在战略范围形成若干备选方案，确认在每个区域范围
的优势，即战略的重点。 第四阶段：制定整合战略实施计划方案：包括工程、财务、人力
——通过努力开拓新市场来扩大现有产品销售量，从而实现企业业 务的增长。
c. 产品开发