2. 内部营销环境分析
要有效把握机会，还需要拥有在机会中获得成功所必需 的竞争能力，每个企业都要定期检查其优逆势。
优逆势检查要素：
营销能力 财务能力 制造能力
研发能力 组织能力
5.2.2 确定组织目标
制定目标必须满足的条件：
目标必须按轻重缓急有层次地安排 在可能的条件下，目标应该用数量表示 目标水平应该现实 各项目标之间应该协调一致
1. 外部营销环境分析
企业应关注和监测那些影响其业务的主要宏观环境因素， 即经济、人口、科技、政治法律、社会文化、自然生态等环 境因素，同时还必须关注和监测重要的微观环境因素，如顾 客、竞争者、分销商、供货商，因为他们会影响公司在相关 市场的盈利能力。
环境分析的主要目的是识别环境机会和环境威胁。
5.2.1 评估企业环境
大家学习辛苦了，还是要坚持
继续保持安静
营销视野1 华为CEO任正非对华为的战略总结
为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展 的原动力。
质量好、服务好、运作成本底，优先满足客户需求，提升 客户竞争力和盈利能力。
持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优 质交付。
与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创 造良好的生存空间，共享价值链的利益。
有自己的业务 有共同的性质和要求 掌握一定的资源 有竞争对手 从事业务战略管理的
专业团队
5.1.3 规划投资组合
规划投资组合 就是考虑如何把企业有限的资金合理地在它们中进行配
置，以形成竞争优势。
规划投资组合分为两步： 公司必须分析它当前的业务组合，并且决定每项业务今 后的发展。 通过制定开发、扩大或减少业务规模的战略，以形成今 后的投资组合。
尽量多吐钱，而不是吃钱 坚决撤出
营销视野3 香港嘉顿公司产品整顿案例
嘉顿公司业务项目
健 康 面饼糖雪月酒餐食 包干果糕饼店厅品 代 理
高
明星产品 ?问题产品
销
售
增 $金牛产品 瘦狗产品
长
率
低
高
相对市场份额
低
整顿结果：发展(Develop): 维持(Hold): (建议策略) 收割(Harvest): 放弃(Divest):
5.1.2 建立战略业务单位
战略业务单位 指一个拥有独立的使命和目标，并且可以独立于公司其
他业务而单独计划的单元，可以是一个公司、公司内的一条 产品线，甚至可以是一个产品或品牌。 战略业务单位的区分依据
其各项业务之间有无共同的业务主线。
指目前的产品、市场与未 来的产品、市场之间的一种 内在联系。
营销视野2 战略业务单位的特征
第5章 市场营销战略规划
战略失败是最大的失败
中国巨人的 悲情谢幕
本章主要内容：
53.1 总体战略规划 5.2 业务战略规划 53.3 营销计划与过程
5.1 总体战略规划
战略是企业在分析自己所处的外部环境与内部条件的基 础上，做出的具有全局性、长期性的企业经营与发展的构思 和规划，是充分利用环境中的机会群，确定企业同环境的关 系，规定企业从事的经营范围、成长方向、竞争与合作对策， 合理地调整企业结构和分配企业资源，从而使企业获得优势。
前向一体化
后向一体化
前向一体化
前向一体化 水平一体化
供应商
企业
批发商
零售商
顾客
水平一体化
竞争者
5.1.4 制定发展战略
3.多样化增长
同心多样化
水平多样化
综合多样化
营销视野4 中国企业将面临八种竞合模式
中国发展战略学研究会副理事长管益忻撰文指出，加入世贸 组织后，中国企业将面临八种竞合新模式。 本土化的竞争更加迅猛地迈向国际化； 国际化的并购与战略联盟活动使内外资混合并轨的步伐加快； 各产业的集中化速度加快、集中度幅度增大； 中国相当一部分前卫企业在走过产品运作、资本运作两个阶 段后，正在向产融结合的第三阶段跨越； “成分论”的逐步淡化和“国民待遇”的渐续推行，以及民 间资本的崛起，正在使企业改制、制度创新以至治理机制纳入 新的轨道。
战略的正确性比它是否能赢利更重要
5.1 总体战略规划
确定企业使命
建立战略 业务单位
规划投资组合
制定发展战略
5.1.1 确定企业使命
使命是核心价值观的载体与反映，是企业生存与发展的理 由，是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务， 它回答的是“我们的事业是什么，我们要做什么、为什么这 样做”等现实问题，表达了企业存在的根本目的和原因。
如：
中国移动——创无限通信世界，做信息社会栋梁
方正集团 ——创造科技与文明
迪斯尼——带给人们快乐
5.1.1 确定企业使命
使命说明书 企业使命说明书的定义
向组织的经理、员工传达使命 向顾客和其他利益相关者传达使命
5.1.1 确定企业使命
企应 业能 使够 命满 书足
集中在有限目标上 强调主要政策和价值观 明确一个企业应主要参与的活动范围
5.1.3 规划投资组合
投资业务组合评价模型——波士顿矩阵
20％
明星类
市
场
5
增 10％
长
金牛类
率
6
4 问题类 2
3
1
瘦狗类
8
7
0
10x
1.0x
0.1x
相对市场份额
5.1.3 规划投资组合 资源配置的基本思路：
问题类
扶持，争取成为明星；放弃，成为瘦狗
明星类
不可能总是高速增长，角色也要向现金牛转变
金牛类 瘦狗类
营销视野4 中国企业将面临八种竞合模式
在以上大背景下，中国企业面临的竞合关系将呈现如下模式：
海尔模式 中信模式 长虹模式 燕（京）青（啤）模式 光明（乳业）模式 梅林模式 农夫山泉模式 乐百氏模式
5.2 业务战略规划
评估企业环境
确定组织目标
选择竞争战略
形成战略计划
5.2.1 评估企业环境
5.2.3 选择竞争战略
波特的基本竞争战略细 分
市
场
战略优势
差异性
低成本
差异化战略
成本领先战略
聚焦战略
5.2.4 形成战略计划
1. 战略计划的基本方法
从上到下 从下到上 上下联动
5.1.4 制定发展战略
密集型增长
制定企业 增长战略
多样化增长
一体化增长
5.1.4 制定发展战略
1.密集型增长
市场渗透
现
市场开发
有 市
场
产品开发 新 市 场
产品/市场扩展矩阵
现有产品
新产品
市场渗透
产品开发
市场开发
（多样化）
5.1.4 制定发展战略
2.一体化增长 后向一体化
一体化增长战略