管理者角色认知
领导者
管理者
卓有成效 的管理者
领导者是指居于 某一领导职位拥 有一定领导职权 承担一定领导责 任实施一定领导 职能的人。 。
。
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管理者提升训练一
角色认知的位置
管理自己 角 色 职 业 管理别人
时
间 管
有
教
激
领
绩
目
团
授
效
沟 通 练 励
导
艺 术
效
管 理
标
管 理
队
建 设 权
认
知
化
理
内圣外王
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弟们的死活……
问题: 这两个干部的做法是否可取?将产生什么影响?为什么?
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管理者提升训练一
上司的角色回归
领导者1 游戏规则的执行者 和维护者2
绩效伙伴5 上司
管理者4
教练3
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管理者提升训练一
领导者要具备领导力
领导力是一种不依靠权力,完全凭借个 人素质和个人魅力对被领导者所产生的 自觉自愿追随的能力。领导力又叫影响 力。
忙
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管理者提升训练一
造成上述困惑的原因
管理者角色认知不到位 管理者缺乏管理经验 管理者缺乏职业责任心
不知道管理者 角色怎么演
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管理者提升训练一
目录
第一讲 第二讲 认清管理者角色 作为下属的管理者
第三讲
第四讲
作为上司的管理者
作为同事的管理者
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管理者提升训练一 6
角色认知
所谓角色认知,就 是你对这个角色的认 识程度、了解程度以 及如何去认知。
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管理者提升训练一
作为上司的管理者
常见误区— 角色错位1:业务员
1.以业务为主
2.不懂管理
3.对下属的业务或技术要求过严
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管理者提升训练一
作为上司的管理者
角色错位二:领主
1.忽略自己角色的多维性
2.将自己看成下属的保护人
3.过分看重自己对下属的作用
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作为上司的管理者
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管理人员的三种角色
角色一:下属 角色二:上司 角色三:同事
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管理者提升训练一
目
第一讲
第二讲 第三讲
录
认清管理者角色
作为下属的管理者 作为上司的管理者
第四讲
作为同事的管理者
“下属”是如何产生的
1、上司工作忙不过来了,需要找个“帮手”
2、企业越做越大,老板没有分身术,需要找 “替身”
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误区四:领主
划定自己的“一亩三分地” 忽略自己角色的多维性 将自己看成下属的保护人 过分看重自己对下属的作用
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误区五、错位
向上错位的表现形式
做上司对错的裁判
超出职权范围内处理问题
向上错位的心理分析 以上司为榜样是成功的要素
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作为上司的管理者
作为同事的管理者
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管理者提升训练一
同事的角色定位与目标
晁错
诛巢错
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良好的客户服务特征是:
充分了解客户需求
及时 周到
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水平沟通——与同事沟通的原则
原则:
服务理念 认同第一 换位思考 反求诸己 要讨论不要争论
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管理者提升训练一
从企业日常管理现状透视我们易瑞的 管理
管理者不知道自己干什么 管理者和员工的区别到底是什么 管理者承担什么职责 难道管理者就是发号施令吗? 是不是做好业务就一定是个管理者了? 好管理者的标准是什么? 管理者和员工的业绩分别体现在?
管理者提升训练一
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管理者在日常管理中面临的困惑和尴尬
不能制定出可行的方案;
不能有效的指导员工;
不能化解员工的矛盾。
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管理者提升训练一
讨
论
某员工向车间主任反映加班补贴太少,附近的其他工厂加班补
贴都涨了,如果不给员工增加加班补贴,很多员工可能要跳槽,
于是车间主任向总经理如实汇报了员工的要求。总经理听说这件 事心里很恼火,追问是哪个员工讲的,车间主任把该员工揭发出 来后,总经理找到该员工来质问。该员工说:“是谁造的谣啊, 我在企业里面已经工作这么多年了,我怎么可能跳槽呢?”该员
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管理者提升训练一
常见误区二:“同情者”
第二种表现:沉默 第三种表现:反对
第四种表现:支持
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误区三:“只代表个人意见”
1、对上司发表个人意见是没有问题的。 2、对于同级或下属说“只代表个人意见” 是不对的
3、对客户和供应商,更没有什么“个人意 见”,只有“职务意见”
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管理者提升训练一
下属角色的常见误区
误区一:“民意代表”
一是你代表不了下属的利益 二是取得下属的拥戴和支持,需要提高领 导力,而不是做“民意代表”。
三是经理人应当代表公司维护员工的利益, 而不是代表员工维护员工的利益。
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管理者提升训练一
常见误区二:“同情者”
第一种表现:跟着一块骂,表示同情
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作为下属管理干部四项职业准则
准则一
你的职权基础是来自 于上司的委托或任命 准则二
职业 准则
你是上司的代表,你的言 行是一种职务行为
准则三 服从并坚决地执行上司 的决定(不论对与错)
准则四 在职权范围内做事(不 要错位)
李云龙
张大彪
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管理者提升训练一误区六、传话筒不能正确理解上司意图;
工的矢口否认使得车间主任左右为难。
[问题]1、你觉得该车间主任的做法正确吗?为什么? 2、假如你是该车间主任,你将如何处理?
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目录
第一讲 第二讲 认清管理者角色 作为下属的管理者
第三讲
第四讲
作为上司的管理者
作为同事的管理者
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管理者提升训练一
上司角色的七大变化
第一大变化:在工作内容上,从做业务到管理 第二大变化:在实现方式上,从野牛型到雁群型 第三大变化:在工作方式上,从个性化到组织化 第四大变化:在人际关系上,从感情关系到事业关系 第五大变化:在目标上,从个人目标到团队目标 第六大变化:在工作力度上,从守成到变革 第七大变化:在管理方式上,从指挥到授权
技巧:成人式
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管理者提升训练一
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管理者提升训练一
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管理者提升训练一
努力成为教练式职业管理者
教练与老师的区别 教练与师傅的区别
引导人们愿意做
教练本质
指导人们如何做
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管理者提升训练一
山本五十六训练法
说给你听 做给你看 你做给我看
第一步 第二步
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第三步
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目
第一讲 第二讲
录
认清管理者角色 作为下属的管理者
第三讲
第四讲
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管理者提升训练一
组织角色认知
承上
承担单位职责
达成组织目标 执行上司的指示
启下
做好组织的管理 带领团队达成任务
使各项资源充分有效发挥
平行间 协调
公关
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管理者提升训练一
管理的四个要素
计划
组织
指导
监督和控制
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管理者与领导者
管理者
管理者是这样的 人,他通过协调 其他人的活动达 到与别人一起或 者通过别人实现 组织目标的目的
角色错位三:官僚思想
1.过分看重自己的级别
2.用级别看待遇
3.官僚作风
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作为上司的管理者
角色错位四:老好人 1.不讲原则; 2.感情大于制度; 3.过分强调个人利益。
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管理者提升训练一
案例讨论
1)有干部开完会,回去传达公司削减成本的政策,他说:“兄
弟们,公司要削减成本,部门活动经费取消了,其实这个活 动经费额也不大,削减吧,也不见得能替公司省多少,我争 取了好几次,上面不同意,同志们,干活吧……” 2)有干部回来说:“兄弟们,我们的Q项目要6个月完成,我 一直坚持说6个月完不成,我们讨论得都是7个月完成,上面非 说市场压力大,要加紧,他们是站着说话不腰疼,也不想想兄
自己忙得焦头滥额,而下属却无所事事(自己不满、 下属更不满)
不知如何去安排和布置下属的工作任务,也不知道 该让下属做什么?(自己困惑、下属难受)
安排了任务,总感觉下属完成的不尽人意(自己生 气、下属茫然) 不知道如何去监督、指导下属工作
下属总是积极性不高、消极
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茫
盲