企业推行预算管理模式初探沈剑（中石化安徽石油公司阜阳分公司，安徽阜阳236010）[摘要]企业预算制度的制定应遵循全面铺开、重点突出，编制严密、准备充分，动态监控、适时调整，监督奖惩制度配套、维护预算的严肃性和权威性等原则。

企业实行全面预算制度，必须先搭建一个整体构架，包括成立专门预算管理委员会组织贯彻落实；确定各部门在预算工作中的职责；制定基本原则；明确预算管理内容。

然后，企业对实施中将采用的具体手段、内容以及涉及部门的选择等具体内容加以明确。

同时，明确审批权限：将“一支笔”的权力分解到各责任部门，各部门按审批权限审批经济事项；严格审批制度，保证具有一定的灵活性。

[关键词]预算管理模式；企业制度；预算体系[中图分类号]F275[文献标识码]B[收稿日期]2012-07-29随着现代企业制度的推行，全面预算管理作为一种有效的企业管理手段，以其在企业管理中所发挥的独特作用，已被包括世界级的先进企业、尤其是跨国集团所认可和广泛应用。

特别是2006年底，财政部颁布《企业财务通则》，明确提出了企业实施全面预算管理的总体目标，为全面预算管理的实施提供了制度性作用。

因此，在我国国有企业中引进这种先进的管理理念，毫无疑问是势在必行的。

一、整体构架(一)成立专门预算管理委员会组织贯彻落实企业的预算目标需要各个职能部门共同努力才能实现。

实施企业全面预算是一个系统工程，其职责需要企业从领导层到员工的层层分解，各个责任部门层层落实方可完成。

其严肃性和权威性也需从领导班子的参与得以体现。

因此，成立以单位负责人为首的预算管理委员会、财务部门作为预算日常工作机构来统一管理，每个部门都应成为全面预算的责任中心，应是较好的一种职责网络管理方式。

(二)开展各级次的宣传工作，确定各部门在预算工作中的职责由于全面预算工作的开展，将不可避免地要涉及到各部门、各员工的切身利益，所以要进行大力宣传，使各部门的领导和员工有足够的思想准备。

但不能花费太大的成本，重点要落在实处。

可以按层次制定一系列简明扼要的部门职责。

比如按预算领导小组、日常工作机构(可设在财务部门)和其他部门(主要指参与预算执行的其他部门)的层次分别制定一些原则性的条款，以文件的形式书面下发会签，以保证将来具体预算制定后各部门的配合执行。

(三)制定基本原则一是强调预算实施的目的：如确保经营目标的实现、优化收支结构等目的。

二是主要手段：指目标层层分解指标、加强考核制度等。

三是衡量基准：主要指预算成本不得大于由于预算的实施而节约的成本等原则。

(四)明确预算管理内容预算内容将涉及到各部门、各大类经济事项。

一个完整的预算体系应该在遵循重要性原则的基础上涵盖企业全部相关的经济活动。

预算管理的具体内容应该是多层面的、立体互动网络式的。

在现代企业中，任何一项经济活动所牵涉的部门都至少两个以上，而决不应是单个部门、单个预算的实施，否则将起不到全面降低消耗、节约预算实施成本的效果。

二、微观构建(一)预算基础工作的开展1.建立健全内部结算价格制度。

因为在企业内部的组织机构之间发生相互提供服务和产品的情况时，会涉及到内部成本和费用的转移问题。

将不可避免地影响到预算数的测算。

因此，要合理制定内部结算价格。

2.制定和完善相关费用开支标准。

这是指一般定额费用的标准确定。

例如：某职位的电话费报销标准、某职位的出差住宿费标准等事项等。

3.强化内部预算控制制度。

预算制度的推行，是由人来操作的。

它应该有一系列相配套的相互牵制、又方便易行的审批制度来起到监控的作用，并定期进行有程序的调整。

由于企业全面预算制度的实施是一个比较庞大的系统工程，它不仅需要随时提供已发生数、还要正确预测将来的发生数、适时地进行调整。

这就需要有高效的、具有多维查询功能和具备能进行较为复杂财务分析的计算机财务软件支持，方能迅速准确地完成此项工作，这将把预算管理工作提高到一个新的起点。

4.所有的预算内容均归口到相应责任部门进行考核和考评。

第2012年第8期（总第404期）商业经济SHANGYE JINGJINo.8，2012Total No.404[文章编号]1009-6043（2012）08-0030-0230--5.日常财务工作中要特别强调财务核算的规范化。

一是明确费用归口部门；二是规范填制摘要；三是正确运用科目；四是定期编制提交科学的预算执行情况统计表。

(二)预算内容、相应责任部门的确定及奖惩1.预算的具体内容：收入预算、成本预算、机关职能部门经费开支预算、资本性支出预算、子公司相关预算、现金总体预算、其他预算等。

2.实行预算管理的项目应按照企业各部门的职责分工，落实到相应的责任部门进行归口管理。

对于政策性的、必然发生的收支，可以采用考评管理，即：不纳入预算奖惩系统，仅作考察、测算用(如上级部门拨款、上级管理费等)；对于各责任部门能够控制的、与经营效绩相关的收支，则严格采用考核管理，即：纳入预算奖惩系统。

3.奖惩制度的确立。

应遵循按层级考查，负责人与普通员工共担责任的原则。

遵循奖励额度不得超过预算节约的数额。

可采用预先扣除风险抵押金、考核后再返和奖励的办法。

(三)采用灵活的预算制定方法1.对相对固定的费用采用定额预算。

即参考往年发生情况、根据来年具体情况变化预测该类固定性费用的发生数。

2.对变动性费用则视情况而定采用不同的方法。

有固定增长(或减少)比例的，确定一定基数预算，如销售收入的预测；与某一相对稳定的指标呈线性关系的项目，则测算相关比例，如：成本费用与销售收入的比例关系等；有关采购和提供服务所发生的收付项目，按市场价格或内部结算价格预算。

三、遵循原则企业所处的环境是有激烈竞争的市场，这就决定了企业集团采用预算制度决不仅仅是做到收支平衡就达到目的了。

它更多地需要考虑增加收入、加大积累。

因为企业的目标应该是价值的最大化。

这就使企业预算制度的制定应遵循以下原则：(一)全面铺开，重点突出企业实施预算管理，要有全局思想，要有全员参与的思想。

因为预算管理的实施是一个系统工程，不可能是孤立而片面的单个预算而不需要相关其他预算支持。

但这并不说明我们在做预算时要面面俱到，从收入开始、到细微末节，或者在企业不同的发展周期均要花费同样多的人力和时间去仔细处理每一个环节的预算。

这显然违反了重要性原则。

我们应该针对企业的特点，找到企业需要重点关注和控制的经济事项去实施预算。

(二)编制严密，准备充分预算编制是围绕企业经营计划来进行的，是对经营计划的归类分解和细化，并用会计专业语言进行组合、阐述和解释，非常具体化、明确化和严谨化，信息量大，可操作性强，有较强权威性。

因此，真正要编制好一个企业的预算，是需要投入较大的精力才能完成的。

要经历立项、可行性分析、编制、审批、执行、监督、考核的严格程序，才能收到较好效果。

所以，这也要求企业进行预算编制的时间要充分，不能草草了事，信息量要充足，避免以偏盖全，避免数字游戏。

(三)动态监控、适时调整现代企业是在市场的环境中求生存、图发展。

不能单纯地只考虑降低耗费，更多地应该考虑增加收益。

因此，在制定有关费用降低指标时，不能只一味强调降低的绝对值，要考虑降低的相对比例是否有合适的收入增长幅度支持。

只要比例是适当的，就应该允许绝对值的变化，并据此调整预算。

(四)监督奖惩制度配套，维护预算的严肃性和权威性制定合理的预算奖惩制度，在对预算效绩进行考核时，就应该严格兑现，以维护此项工作的严肃性和权威性。

四、审批权限(一)将“一支笔”的权力分解到各责任部门，各部门按审批权限审批经济事项所谓“一支笔”，是指企业负责人对某经济事项负完全责任的一种审批方式。

这是一种高度民主集权的管理方式。

但是，这种方式就科学管理而言，容易导致审批的随意性。

由于实行了预算控制，各预算参与单位按照预算管理规定分别对相应的预算内容履行审批权限，并担负不同的责任(考核或考评)，这就将有关权限层层分解到各部门，避免了“一支笔”难于真正起到实质性控制的弊端。

因此，在预算管理中，应采用至下而上、集体决策的方式进行审批。

按照审批程序和审批额度的规定，各级领导根据预算管理中的责任对所负责的经济事项发表看法，签署意见。

(二)严格审批制度，保证具有一定的灵活性严肃的、具有权威性的预算其灵活性应该是非常有限的。

然而，在执行过程中，难免会有非常规的预算外事项发生。

为使预算长期具有客观的科学合理性，应在预算管理办法中对此类事项统一规定一个处理原则，以备在出现预算外的事项时，有一个规则可以遵循，以及时调整应对，使预算工作既不失其严肃性，也有合法的灵活性。

总之，企业预算制定的方法、开展的范围、运作的时间等，一定要因企业而异。

企业需要有自己的一套工作程序，需要企业的管理者拥有正确的预算观念和先进的经营理念。

在借鉴其他先进企业的同时，寻求一个适合自身管理的方法，力争最大限度地发挥预算管理在现代大中型企业中的作用。

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