購買者的議價能力
提高對客戶的議價能力 。選擇議價能力較低的客戶群 。降低顧客價格敏感度 。提高顧客轉換成本 1.增加產品特性 2.使產品學習時間長 3.產品規格不明確
供應者的議價能力
提高對供應商的議價力量 降低同業競爭強度 卡位原理：佔個好位置 。分散來源，尋找替代品 。選擇政府/證照保護行業 。形成同業默契 。使用標準產品，降低轉換成本 。佔有稀有資源 。購併競爭性強的同業 。建立向下整合能力 。尋找局部獨佔優勢:區隔 。促使同業營運範疇多元化 (避免「排他性競爭」) 擴大運用獨佔力 。降低退出障礙 。向下游整合 。發展相關產品，運用既有優勢
promotion high low 快速掠 奪策略 緩慢掠 奪策略
緩慢掠奪策略運用時 機：市場侷限於某個 規模，且為市場所熟 悉之產品，消費者願 意支付高額費用，沒 有迫切潛在競爭者
high price low
快速滲透策略運用時 機：消費者不熟悉之 產品，消費者對價格 敏感，有潛在競爭， 存在規模經濟與學習 曲線之效果
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運用分析模型研討
請選擇以下某一產品或服務，並假設你 目前所處狀態，運用模式進行分析，並 提出行銷建議
PDA/Smart Phone/TFT-LCD Monitor PHS/Wireless LAN/MP3 Player/Combo
請各組分開討論，將結果寫成投影片， 並於研討結束後進行簡報
同業的競爭強度
。產業的成長 。固定成本 。品牌差異 。移轉成本 。資訊複雜度 。廠商家數多寡(基本要素) 。廠商相對規模 。競爭者同質性 。產業產品戰略價值 。退出障礙高低
購買者的議價能力
。購買數量 。對產品知悉程度 。轉換成本 。替代品 。向上整合可能性 。價格/總採購量 。品質/效果 。利潤 。品牌知名度
快速滲 透策略
緩慢滲 透策略
緩慢滲透策略運用時 機：市場規模大，對 價格敏感但對促銷不 敏感，消費者了解產 品，有潛在競爭者
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成長期之行銷策略
改善產品品質增加新功能及改變風格 增加產品模式及側面產品 進入不同區隔市場 增加銷售涵蓋範圍及通路 從產品認知廣告改變為產品喜好廣告 逐漸降低價格
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SWOT分析
技能或專業 有價值之有形 與無形資產 競爭能力 策略聯盟 缺乏技能、專業 或智慧資本 缺乏有價值之有 形與無形資產 缺乏競爭能力 能威脅企業營 收與利潤成長 的事件
優勢
弱勢
能提供企業營 收與利潤成長 的途徑，且與 企業內部之資 源能力能配合
機會
威脅
SWOT中，優勢與弱勢代表企業內部能力，而機會與威脅則 反應企業外部環境之情況
SWOT的目的為了解企業內部能力與外部情況，並能取得最 好的適配
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SWOT分析考量重點
優勢 主要專業領域具有專業技能 強有力財務背景 市場領導者與廣大消費群 有能力獲取經濟規模與學習曲線效果之利益 專屬技術/專利 較優之智慧資本 成本優勢 使用資訊技術能力 服務/地理位置/策略聯盟 機會 進入新市場區隔 擴大產品線滿足較多顧客需求 使用公司技術研發新產品 使用資訊技術降低成本 向上/向下整合 貿易障礙解除 有能力滿足市場突發需求 併購/聯盟 取得新技術 新市場開放 弱勢 無明顯策略走向 過時設備/過多負債/成本過高 缺乏技能/管理/智慧資本 整合電子商務能力 產品線太窄 品牌名聲不好 缺乏行銷通路 過多無法利用資產 威脅 新競爭者進入 替代品出現 來自使用電子商務公司之競爭 同業利潤壓縮 技術改變 市場成長趨緩 匯率變動與外國貿易政策改變 顧客/供應商議價力量增加 顧客品味改變 新的規範增加成本
狗
高
低
市場相對佔有率
金牛型產品可產生現金用來支付問題兒童所需資源使成為明星產品 問題兒童如果沒有機會成為明星產品或沒有被選擇投入資源，應盡快進行收割 公司應管理其事業組合，使理想順序出現
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產品生命週期
sales
Sals and Profits
Introduction
profits
Time
Growth Maturity Decline
同業的競爭強度
替代品的威脅
替代品防禦策略 •降低成本改善產品 •提高產品形象 •提高移轉成本 •直接對下游的客戶推銷
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進入/退出障礙分析
進入障礙
低 高
退 低 出 障 礙
資產用途窄 戰略關係 固定退出成本 情感因素
低報酬 低風險 低報酬 高風險
高報酬 低風險 高報酬 高風險
規模經濟效益 固定成本高 資金需求高 轉換成本高 專利保護 法令政策保護
界定、調整 運用技巧
資源變動表
營運範疇
外顯 內隱 實有 若無
運用技巧
網路調整示意圖
有形資產
。土地廠房 。機器設備 。金融資產
個人能力
體系成員
建構、強化
。專業技術能力 創造、累積 。管理能力 核心資源 。人際網路
事業網路
無形資產
。品牌/商譽 。智慧財產權 。執照 。契約/正式網路 。資料庫
組織能力
。業務運作程序 。技術創新與商品化 。組織文化 。組織記憶與學習
高
8
產品市場擴展方格
現有產品 現有市場 市場滲透 新增產品 產品擴張
新增市場
市場擴張
多角化
Source: Adapted from Igor Ansoff, “Strategies for Diversification,” Harvard Business Review, Sep., 1957, p. 114
替代品的威脅
。替代品相對價格 。移轉成本 。客戶使用替代品傾向
關鍵資源/創造獨特技術 。建立品牌，提高顧客轉換成本與忠誠度 。儘量滿足各市場區隔的需求 。創造規模經濟利益，提高進入資金需求 。有效運用經驗曲線，建立成本優勢 。減少帳面利潤 。提高預期報復的可能性
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成熟期之行銷策略
市場發展策略(Market Modification)
擴張市場由品牌使用者與使用次數兩種因素所決定
增加品牌使用者
將非品牌使用者轉為品牌使用者 進入新市場區隔
增加使用次數
增加使用時機 同一時機使用次數增加
掠奪競爭者之使用者
不同使用方式
產品發展策略(Product Modification)
。資源供應者：原料、人力、資金 、通路、技術 。同業：直接與間接競爭、策略聯盟 。異業：尋求共同利益的空間 。策略選民：股東、政府、媒體、 專業團體
網路關係
。配合未來策略調整關係緊密程度
網路位置
。掌握網路關鍵位置以獲致更高利益
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策略類型
市場滲透策略：在原有的「產品市場」範疇中，擴大「業務規模」。 產品擴張策略：在「產品市場」構面中，增加新的產品線。 市場擴張策略：在「產品市場」構面中，增加新的市場區隔。 垂直整合策略：在「活動組合」構面中，增加上游或下游的價值活動。 投資水準策略：配合產業發展趨勢與生產技術習性，擴大、維持或縮小(收穫)業務規模。 多角化策略 ：在「產品市場」構面中，尋找新的「產品市場」簳疇；其中相關多角化 策略則是有效運用既有的核心資源，發展新的業務範疇。 水平購併策略：透過和「同業關係」的改變，擴大「業務規模」。 全球策略 ：在「地理構形」上，盡量依比較利益法則將價值活動分散到全世界各地。 策略聯盟 ：在「事業網路」構面中，尋找適當的合作夥伴，建立新的網路關係。 異業合作策略：在「事業網路」構面中，透過和適當的異業形成良好的合作關係，以增 加對顧客之服務內容或降低成本、提高競爭優勢。 差異化策略 ：在「核心資源」構面中，建立獨特的資產或能力，使其和同業間形成低 成本或差異化等不敗的競爭優勢。 資源統治策略：在「事業網路」構面中，企業和資源(技術、原材料、資金、人才、通路 等)供應者間建立適當的網路關係，以最有效率的方式取得必要的資源。
易於溝通﹔減少無謂爭辯 拓廣思路﹔避免狹隘觀點
建構邏輯﹔培養深度思維
3
常用市場研究分析模型
產業結構
波特五力分析
產品分析
產品市場擴展方格 BCG模型 產品生命週期 技術生命週期
組織策略
SWOT分析
策略三構面
4
五力分析模型重要觀念
規劃競爭策略最重要的尌是把公司放進「環境」中考慮 「競爭策略」是要使企業在最基本的戰場（產業）中， 找出有力的競爭位置 不同產業，決定其競爭及獲利程度的「五力」來源各有 不同
Quality improvement/Feature improvement/Style improvement
混合行銷策略 (Marketing-Mix Modification)
價格/配銷/廣告/促銷/銷售人力/服務
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衰退期之行銷策略
增加投資
維持公司投資水平直到產業不確定性消失 選擇性減少公司投資 將投資收成轉為現金 快速撤除營運並盡可能在有利情況下處置資產
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技術生命週期
五類消費者
創新者（技術狂熱者） 早期採用者（高瞻遠矚者） 早期大眾（實用主義者） 晚期大眾（保守派） 落伍者（吹毛求疵者）
主流市場
chasm
早期市場 企業類型 技術狂熱者 高瞻遠矚者 實用主義者 保守者 落後保守者
鴻溝形成 對於同僚之經驗的價值缺乏尊重 對於科技的興趣高於產業之上 未能體認現有產品架構的重要性 徹頭徹尾的不同類型
遠洋油輪：「客戶」（各大石油公司）是主要作用力 輪胎業：「OEM買主」及「強勁對手」 鋼鐵業：「外國競爭者」及「替代材料」
產業歷經不同生命週期，競爭本質會產生變化
競爭策略的選擇
產業吸引力（attractiveness of industry) 相對競爭位置
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五力分析模型
潛在競爭者的威脅