浅谈组织绩效一．个体、群体、组织对组织绩效的影响1．个体与组织绩效对个人特征的关注，是组织行为学研究的一个重要传统和特征。

个人的很多特征都会对个体行为产生影响，例如一个人的性别、年龄等生物特征和受教育程度、家庭背景等社会特征。

“特质”这个概念，是心理学的专用术语，指的是稳定地存在于每个人身上的、能够决定一个人行为的基本要素。

能力和人格对人的行为的决定作用是不言而喻的。

例如，有的人比较开朗活泼一些，有的人比较平和稳重一些。

个体的特质对人力资源管理的影响，可以从不同的角度来分析。

最直接的影响当然是不同能力的人在工作中的表现不同，最终导致绩效水平的不同。

从总体上看，个人特质的差异，对组织的招聘录用、绩效管理、报酬分配、培训等几乎所有的人力资源管理职能都会直接的影响，同时，对组织文化的形成和保持也会产生间接的影响。

这些影响表现在：如何确定一个人的个人特质？哪些个人特质对绩效有影响作用？不同的个人特质如何影响其个人绩效以及组织绩效？这些问题目前并没有明确的答案，而对这些问题的认识和了解，对于组织制定相关的人力资源管理政策和制度会有决定性的作用。

比如说，很多企业在招聘新员工的时候都很看重工作经验，这是一个重要的个人特征。

但是，到目前为止，并没有充分的证据说明一个人的工作经验与其工作绩效有明显的相关，而且，不同的工作岗位或工作职责对工作经验的要求也不一样。

这样，招聘新员工是否要强调工作经验就是成了一个疑问。

再比如，对经验的开放性会影响一个人接受培训的效果，越开放的人，接受培训的效果越好。

这样，同样的培训内容或方法，对不接受培训的人来讲就会产生不同的影响。

因此，设计培训方案的时候就要考虑到员工的这些特征。

2.群体与组织绩效影响组织绩效的因素不仅有个人因素，还有群体本身的因素，一个最明显的群体因素就是规模，中国人常说的“人多力量大”就是从规模的角度讲的，但同时我们也知道“和尚多了没水吃”的道理，同样是群体规模的作用。

与此相关的另一个因素是群体的任务，不同任务，对群体成员的要求一同，要求群体成员之间的协调和合作程度也不同。

例如，乒乓球中的团体赛与篮球比赛同样属于群体项目，但前者不要求成员之间的互动，而后者完全通过群体成员的互动来实现群体的目标。

第三个因素是群体成员的构成。

相互熟悉的成员合作就比较容易，知识和背景相似的成员沟通比较容易，但同时也会降低群体的创造性。

群体成员背景的多元化有利于群体的创造性的提高。

这是有关研究已经得出的结论。

另外，群体的规范、群体的形成过程、群体的权利结构、群体的凝聚力等，都会对群体绩效产生影响。

3 组织与组织绩效组织的职责：组织对以下几个方面都应当承担责任：(1)对该组织明确客户及客户要求承担责任：这个责任中间应当由2部分业务构成：一是作为组织的代表在上级的团体中为该组织明确上级赋予的职责；二是作为组织的特定代表亲自参与部分明确客户要求的工作。

三是组织确定客户的相关要求。

(2) 对该组织持续提供满足客户要求的各项产品承担责任：管理者应组织可以符合要求的资源、组织配置相关设施、分配并培训有相关技能的人员承担相应职责、建立内部的工作标准与程序、激励人员按要求完成相关任务，并不断根据运行情况进行调整，使该组织持续提供满足客户要求的各项产品。

(3)对该组织的成员通过在该组织的活动尽可能的获得满足而承担责任：这是“以人为本”思想在工作中的实际落实。

物质奖励受公司资源、公平等多项限制，不是组织管理者所能决定的，管理者可以通过职位设置、招聘、培训、工作安排、奖惩等多种非物质手段，使成员通过工作获得“成就”满足，以提高员工的满意度。

通过人满足人的“成就”来使员工得到满足，就成为组织管理者的重要职责。

(4)对该组织不断提高效率、降低成本承担责任：管理者应有效使用职位分析与分解、外部资源控制、IT 技术的使用等多种方法，不断提高团队的工作效率、降低单位产出的成本。

(5)对该组织各项风险的控制承担责任：管理者不仅应当对提高组织的效果与效率承担责任，同时在提高效果与效率的同时，在决策及运行中必须平衡各种方法中的风险及风险的应对，保证组织的效果与效率的达成不是建立在幸运的环境下，而是经过严谨的风险控制流程实现的。

是组织的效果与效率在不同的环境中也能得到有效的保障。

(6)对该组织的知识的积累与传递承担责任：在组织的知识中包括客户需求的知识、提供符合客户要求产品的知识、及对所有业务过程进行管理的知识。

对业务过程进行管理的知识就是该项业务的标准与程序；其作为一项业务管理职责，其对组织的重要性是非常大，但却会经常被管理者所忽视，而这点是作为组织可以长期、持续、稳定、卓越性发展的重要环节，这个工作标准可以是文字性的，也可以是非文字性的，非文字性的好处在于迅速、方便、调整容易，但其稳定性是靠多次一致性的处理行为达到的，文字性的益处在于利于确定、传递、明确变动轨迹，对于多人参与、重复性较高的工作标准用文字性的描述会更利于沟通、传递，而对于参与人少、单次性的程序用非文字的效率更高。

二．提高组织绩效的方法1.绩效管理有效的绩效管理是建立在公司以人为本的企业文化上的，只有在充分尊重员工，提供给员工发展的空间和舞台的情况下，员工才可以在这种各尽所能的工作氛围中，工作积极性高涨。

强烈的归宿感和集体荣誉感会将员工和公司紧密地联系在一起，在主人翁的意识驱动下，更容易促使员工为实现目标而努力，从而提高公司的整体绩效。

绩效管理管理也是为员工指明努力方向，使员工已开始就明确自己的目标在那里，绩效管理可以使员工清楚的知道自己在战略实施过程中所扮演的角色，如果员工能将自己分内的工作保证完成的话，那么公司战略目标的实现自然不在话下绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水平，这几个过程反复循环，最终才会实现公司和员工的绩效改进。

绩效管理是一种结果导向的管理活动，其最终目标是建立绩效的企业文化，营造具有激励作用的工作氛围，企业的成功，在于扎扎实实地把简单的事情尽可能地做好，组织绩效管理也并非是一朝一夕就能实现的，这需要公司管理者和员工在日常管理中日积月累，逐渐完善绩效管理。

同时，管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，组织绩效管理也是如此。

管理者进行考核要花时间，企业考核沟通也要花时间，记录关键事件作为考核信息也要花时间……要想让绩效管理系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。

但对于企业的持续发展来讲，实施绩效管理是必要的，也是经济的，所以应该为绩效管理支付财务成本，管理者应该为绩效管理支付时间成本。

这个过程也需要高层管理者充分认识绩效管理的优点，给予实施部门更大的支持和鼓励，这也是对部属的绩效管理！2．加强绩效沟通从一些公司的人力资源部在整个公司的地位就可以看出，公司对人力资源越来越重视。

绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，公司认识到考核的重要性，并对绩效考核投入了较大的精力，初始的目标是通过绩效管理配合公司战略，提高公司的核心竞争力，提升员工绩效；通过绩效考核进行激励与淘汰，进一步优化人才机制。

但是，人力资源部在进行考核时，只是列出了厚厚的一叠，让各部门的主管填一些繁琐的数据，简单的加权打分，连面谈都不进行，更别说对员工进行职业生涯的规划了，明确下一步的工作方向和发展目标了。

给我们员工的印象是绩效考核就是扣分，扣了分就是扣点工资，最重要的是为什么要扣就不得而知了，一切都是主管们的感觉。

而主管们也不把绩效考核当作员工业绩管理的工具，感觉到十分麻烦。

这样的绩效考核能产生什么样的效果可想而知了！各自为阵、部门利益至上，同样导致了考核流于形式。

公司各个部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责，对各自部门需要处理的事件都是优先处理。

各个部门都尽可能地占有公司资源以及获得最大利益，很难达到整个协调、沟通过程的整体最优。

也就是说公司的部门之间没有密切配合，直接影响了公司整体优势的发挥。

不仅如此，部门间拖后腿的现象也时有发生。

另外，缺乏整体的部门间的协调和有效地沟通，人力资源管理就是人力资源部的事情。

目前公司大部分员工认为人力资源管理是人力资源部的工作，对人力资源管理工作仅仅是配合，而没有各自部门人力资源管理的宏观规划，就更没有各自部门的员工职业生涯规划了。

管理观念的落后是导致绩效考核工作流于形式的根源。

公司的管理基本上还停留在民营企业创业阶段的管理模式，管理模式没有跟上公司规模的扩大而改变，管理人员与员工在工作中的随意性较大，没有意识到管理应该是一种有章可循的模式。

总的来说公司的绩效考核投入与产出比失衡。

绩效管理在公司被片面地理解为绩效考核，导致了考核只是流于形式。

员工得到了什么？公司员工普遍认为，绩效考核就是惩罚，就是公司扣工资的一个手段。

公司的绩效考核成绩与工资挂钩，在开始实施阶段，大家都对新鲜事物感到好奇，在思想上给予了一定的重视，因为大家都害怕自己的成绩不好，直接牵涉到资金的收入，还有就是面子的问题。

这样，工作成绩在一段时间内得到了提升。

但是，经过了一段时间后，却出现了这样的现象：其一，中国人都好面子，员工都会相互攀比考核分数，最后每个部门成员的考核分都差不多，考核分差距很小；其二，有的地方有工作失误，考核时被扣分，也感觉无所谓，因为就是扣几块钱的问题，大家都已经麻木，这样的考核根本起不到考核改进工作和激励的作用。

事实上为了考核而考核，就失去绩效考核的本质。

主管对打分感到麻烦，但也不想得罪下属们，给每一个下属打分都差不多。

久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也只是为了应付，轻描淡写地做。

这样的绩效考核必然流于形式。

另外一种现象就是：主管对下属的考核存在很大的弊端，关系好的，分数也就高一点；下属与主管有意见相左的时候，到考核的时候大多也就是低分了。

这种“近亲效应”现象的发生，也会导致部门间的不和谐。

员工思想上也就会产生极大的反感和抵触情绪。

我们要改变什么？要使绩效考核真正落实到实处，不仅仅是方式方法的问题，关键是认识问题和执行问题。

要以考核促进员工的发展，通过考核发现员工的不足，进行人力资源开发，纠正员工在目标的实施过程中的偏差。

应明确绩效考核不等于绩效管理，才能利用好绩效考核这一工具。

改变管理观念，强化制度。

粗放式的管理已经不能适应公司的发展，管理应重视每一个细节，落实每一个细节。

回到绩效考核本身，为什么会有人觉得绩效考核是填表，为什么会有应付式考核，那是员工对公司的制度了解不够，没有了解制度所要达到的目的。

只有制度得到执行了，细节得到重视了、落实了，绩效考核才是有意义的评价，要不然，评价永远是量的评价，虚的评价，而忽略了质的评价、过程的评价、细节的评价。

加强部门间的沟通与协调。