后备人才根据需要可随时安排到各海外公司工作，又能回来后能重新回到原来相同或相似岗
位上。
另外，针对技术人员、销售人员、人事财务人员、储备干部每年招聘一定数量的应届毕
业生（以硕士为主，每年 50-80 名机械类毕业生），经过公司培养后外派海外公司实践或工作。
在各部门的具体分配如下：
年份 类
别
总人 数
XX
250-270 人动。
50 60 80 80
20-40 人
20 20
备注:
1. 2016 年完成整个策划活动，包括培养方案的细化、培养的支撑制度、培训过程中老
师的资质认可、培训、配备、时间的合理安排等。
2. 2017—2020 年完成 500 名国际化人才的培养。高管分 2 批进行；销售和技术人才分 4
题；
（1)销售公司销售人员。 市场、客户群分布；
2 销售人才
（2)技术部门人员。 各类销售技术、技巧；
内训
（3)生产部门人员。 国际贸易知识；
链条的基本知识；
仓库管理。
(1) 技术部门人员。
技术人才（设计工艺、
3
(2) 检测公司人员。
售前售后支持）
(3) 其他技术人员。
仓库管理。 链条检测、拆装、分箱、包装等。 叉车驾驶。 英语的听、说、读、写。
1
（4）行政、人事、财务管理类 12-18 人，来源于财务部、管理部、部分事业部； （5）一线工人（链条生产、生产支撑岗位）250-270 人，来源于各事业部班组长、工人 骨干、储备班组长等； （6）储备干部（针对科波、EK 生产性工厂），20-40 人，来源于事业部中层干部、技术 及生产主管等。
(1) 各事业部部长/副部长、职题；
1 高管
能部门部长、副总、总经领导能力、团队管理能力、组织能力、社会
内训/
理助理。
公关能力、判断与决策能力；
外训
(2) 销售公司资深专务。 市场意识、精于算账、职业操守；
(3) 销售公司处长、经理。链条的基本知识。
英语的听、说、读、写。
当地的政策、法规、文化、市场、资源等问
22
一线工 人
80
8 8 8 8 8 8 8 5 11 8
储备干 部
0
合计 500 29 22 9 8 8 13 47 37 46 35 37 46 45 23 50 45
（三）培训课程
通过差距分析，制定各类人员的培训计划如下：
序号
类别
候补对象
培训内容
培训方 式
当地的政策、法规、文化、市场、资源等问
序号
类别
1 高管 2 销售人才 3 技术人才（设计工艺、售前售后支持） 4 行政人事、财务管理类 5 一线工人（链条生产、生产支撑岗位） 6 储备干部（针对科波、EK 生产性工厂）
总人数
2016
年度计划 2017 2018 2019 2020
6-12 人
66
60-100 人 完成策划方案、培 15 28 29 28 30-60 人 养计划、培养制度 10 15 18 17 12-18 人 的制定，并开始启 5 5 4 4
80
93
70-80%
3 各类管理人员
200
382
50-60%
4 基层班组长
60
203
30-40%
5 一线产业工人
120
2311
5-10%
6 其他人员
20
合计
500
★高层管理人员（40 人）：25 人 100%高层干部（高级专家）培养成为国际化人才；
★中层管理人员（100 人）：93 人 100%中层培养成为国际化人才；
和具有大专文化的优先培养成为国际化人才。
（二）国际化人才的来源以“内生性和外部引进”并行，前期以引进为主，内部培养为 辅。
0
“外部引进”国际化人才的来源： ★高层管理人员：根据需要引进海外公司需要的高层管理人员，在集团公司经过培养； ★应届毕业生（硕士为主）：每年引进 50-80 名机械专业的应届毕业生（硕士），经过人 才国际化培养程序进行培养后，随时赴海外工作、实践。
（三）国际化人才培养以区域市场分组，指定牵头人，哪个市场缺人由哪个组补，必要 时可以互相贯通。
三、国际化人才的培养目标 通过 5 年的时间打造一支国际化人才团队（替换/切换），包括技术、销售、管理、财务、 后勤服务以及国际型的蓝领人才（在海外当地能够做好售前、售后以及改装的服务人才）。 以美国市场、南、北美洲市场作为人才培养的重点，同时兼顾欧洲、荷兰、德国（包括 KOBO）， 同时关注 EK，同样日本市场也进行人才培养）。 通过了解，目前海外公司人员大约在 1500 人左右，其中高管 16 人，销售 80-100 人、技 术质量（设计工艺、售前、售后）100 人、行政财务 60 人，工人 1200 人。
涉及高管、中层、销售、技术、生产、财务、管理、班组长、一进 度 有 调
367
线工人等。
整。
5 2020 年底
涉及高管、中层、销售、技术、生产、财务、管理、班组长、一 500
线工人等。
（四）各年度目标分解
根据以上差距分析及储备人才对象，为了达到 5 年培养 500 名国际化人才的目标，分解
细化每年的目标如下：
（三）进度目标
序
培养数量
时间
号
（累计）
类别
备注
1 2016 年底
/ 做好培养方案、启动等工作，基础的英语培训等。
2 2017 年底 75 涉及高管、销售、技术、生产、财务、班组长、一线工人等。
3 2018 年底
涉及中层、销售、技术、生产、财务、管理、班组长、一线工人 培 养 类
214
等。
别根据时间
4 2019 年底
★管理人员（180 人）：382 人中 50-60%管理人员培养成为国际化人才，主管级及以上 100%
成为国际化人才；
★基层班组长（60 人）：203 人中的 30-40%的班组长培养成为国际化人才，有技能和具
有大专文化的优先培养成为国际化人才；
★一线产业工人（120 人）：2311 人中的 5-10%的一线工人培养成为国际化人才，有技能
当地的政策、法规、文化、资源等问题；
储备干部（针对科波、事业部中层、优秀的生产、领导能力、团队管理能力、组织能力；
6
EK 生产性工厂） 技术主管。
市场意识、精于算账、职业操守；
英语的听、说、读、写。
内训 内训
（四）培训计划
通过以上表格梳理后，结合我公司的实际情况，培训计划安排如下：
序号
培训内容
培训对象
18
3
21 2 1 1 2 1 1 1 2 1
2019行 政 人 事财务
4
22
一线工 人
80
8 8 8 8 8 8 8 5 11 8
储备干 部
20
2222 2 2 2 2 2 2
高33
3
33
3
技术人 才
17
2020行 政 人 事财务
4
3
11 2 1 1 2 1 1 1 2 1
部
XX 公司
XX 中心
XX 部
XX 部
XX 公司
XX
部
XX
部
XX
部
XX
部
XX
部
XX 部
XX 事 业部
XX 事 业部
XX 事 业部
XX 事 业部
高管 0
销售人 才
15
5
5
1
1
11
1
技术人 才
10
2017行 政 人 事财务
5
22
1111 1 1 1 1 1 1 1
一线工 人
50
5555 5 5 5 2 8 5
（二）职责分工 1、组长职责： 负责提供国际化人才培养所需资源。 2、常务副组长职责： （1）牵头制定公司国际化人才培养方案，并组织落实国际化人才的培养工作，并进行指 导、督促、检查； （2）协调国际化人才培养过程中各类事宜，确保工作的顺利开展； （3）负责海外公司人才库的建立和管理（定期对人才库进行整理，对不符合条件的进行 淘汰），确保海外人才的供给。 （4）批准国际化人才培养过程中对各部的激励和处罚。 3、副组长 （1）配合常务副组长国际化人才培养工作的开展，协助方案的完善，日常进行指导、督 促、检查等； （2）负责国际化人才在海外公司管理小组的培养过程的组织落实； （3）负责督促其他副组长牵头的各类国际化人才培养的组织落实； （4）负责参与对国际化人才培养结果的鉴定； （5）负责提供人才国际化过程中的实训场地，并安排好实训期间的见习和实践（海外公 司团队负责人）； （6）负责提供人才国际化过程中的岗位（副职或 B 岗），通过实践培养人才（海外公司 团队负责人）。 4、分区域市场国际化人才培养牵头人 负责根据公司方案牵头所负责区域人才国际化的协调、推动工作，并协助管理部组织该 区域市场国际化人才的培养工作。
管理部。
管理部组织各区域市场人才培养牵头人根据各事业部的报
3 名及方案进行筛选和分配，形成每个区域市场的国际化人才管理部
后备培养团队。
方案实施阶段（培训计划策划）：在人员筛选阶段，同步进
4
管理部、各事业部
行培训计划的策划，对培养方案中的培训计划进行细化。
5 方案实施阶段（培训计划实施）：分批次开始实施。
储备干 部
0
高管 6 4 1
1
销售人 才
28
5
5
33
3
33
3
技术人 才
15
3
11 1 1 1 1 1 1 1 2 1
2018行 政 人 事财务
5