集团公司职业化人才培养方案
（2018年—2020年）
一、培养目的
集团公司标准化战略发展推动了人才职业化的需求，同时随着业务国际化进程的加快，人才职业化的进程不可避免的要进入“快速道”。
通过实施职业化人才（职业化+专业化+外语交流能力，并具备在海外解决问题的能力）培养方案，培养集团全面发展需要的职业化人才，具备在全局调动资源和解决问题的能力。
二、职业化人才培养的思路
（一）导入人才职业化的概念，在人才职业化进程中挑选符合职业化素质要求的人员作为职业化人才培养的后备力量。
公司各级别人员培养成为职业化人才的数量和比例目标：
★高层管理人员（40人）：25人100%高层干部（高级专家）培养成为职业化人才；
★中层管理人员（100人）：93人100%中层培养成为职业化人才；
★管理人员（180人）：382人中50-60%管理人员培养成为职业化人才，主管级及以上100%成为职业化人才；
★基层班组长（60人）：203人中的30-40%的班组长培养成为职业化人才，有技能和具有大专文化的优先培养成为职业化人才；
★一线产业工人（120人）：2311人中的5-10%的一线工人培养成为职业化人才，有技能和具有大专文化的优先培养成为职业化人才。
（二）职业化人才的来源以“内生性和外部引进”并行，前期以引进为主，内部培养为辅。
“外部引进”职业化人才的来源：
★高层管理人员：根据需要引进有上市公司和海外公司工作经验的高层管理人员，在集团公司进行培养；
★应届毕业生（硕士为主）：每年引进50-80名制造专业的应届毕业生（硕士），经过人才职业化培养程序进行培养后，随时赴各子公司工作、实践。
（三）职业化人才培养以区域市场分组，指定牵头人，哪个市场缺人由哪个组补，必要时可以互相贯通。
三、职业化人才的培养目标
通过3-5年的时间打造一支职业化人才团队（替换/切换），包括技术、品质、销售、管理、财务、人资、采购、后勤服务以及职业型的蓝领人才。
（一）职业化人才素质要求
（1）深入了解经营企业的政策、法规、文化、市场、资源等问题；具有上市公司和海外工作的专业知识和实践经验；
（2）对不同文化的敏感度较高，适应力较好；
（3）有较强的同理心、抗压能力，以及调动资源和解决问题的能力。
（4）服从集团工作安排，能够适应各地工作。
（二）类别目标及来源
根据公司培养XXX名职业化人才的目标，并根据集团公司现状，集团本土人才库中应储备以下人才：
高管按照每个岗位1-2人的储备，销售人才是国内外销售公司人才的主力军，按照每个子公司10-20人储备，技术人才按照销售人才的50%储备，管理类负责支撑服务的按照每个子公司2-3人储备。
一线工人主要为今后子公司生产制造链条储备，为子公司总人数的60-80%储备。
（1）高管6-12人：来源于销售公司中层、事业部高管；
（2）销售人才60-100人：来源于销售公司及有销售职能的事业部；
（3）技术人才（设计工艺、售前、售后支持）30-60人，来源于各事业部及技术中心；
（4）行政、人事、财务管理类12-18人，来源于财务部、管理部、部分事业部；
（5）一线工人（链条生产、生产支撑岗位）250-270人，来源于各事业部班组长、工人骨干、储备班组长等；
（6）储备干部，20-40人，来源于事业部中层干部、技术及生产主管等。
（四）各年度目标分解
根据以上差距分析及储备人才对象，为了达到5年培养500名职业化人才的目标，分解细化每年的目标如下：
备注:
1.2018年7月完成整个策划活动，包括培养方案的细化、培养的支撑制度、培训过程中老师的资质认可、培训、配备、时间的合理安排等。
2.2018—2020年完成XXX名职业化人才的培养。
高管分2批进行；销售和技术人才分4批进行，每年一批；行政、财务等分2批进行；相同的课程可以放在一起进行培训。
四、职责分工
（一）成立职业化人才培养工作小组
根据海外市场的具体情况分为5个小组：
1、商务销售人才培养小组，牵头人：张三
2、技术品质人才培养小组，牵头人：李四
3、人力资源人才培养小组，牵头人：王五
4、制造管理人才培养小组，牵头人：赵六
5、企业风制人才培训小组，牵头人：吴七
（二）职责分工
1、组长职责：
负责提供职业化人才培养所需资源。
2、常务副组长职责：
（1）牵头制定公司职业化人才培养方案，并组织落实职业化人才的培养工作，并进行指导、督促、检查；
（2）协调职业化人才培养过程中各类事宜，确保工作的顺利开展；
（3）负责国内外公司人才库的建立和管理（定期对人才库进行整理，对不符合条件的进行淘汰），确保人才的供给。
（4）批准职业化人才培养过程中对各部的激励和处罚。
3、副组长
（1）配合常务副组长职业化人才培养工作的开展，协助方案的完善，日常进行指导、督促、检查等；
（2）负责职业化人才在海外公司管理小组的培养过程的组织落实；
（3）负责督促其他副组长牵头的各类职业化人才培养的组织落实；
（4）负责参与对职业化人才培养结果的鉴定；
（5）负责提供人才职业化过程中的实训场地，并安排好实训期间的见习和实践；
（6）负责提供人才职业化过程中的岗位（副职或B岗），通过实践培养人才。
4、分区域市场职业化人才培养牵头人
负责根据公司方案牵头所负责区域人才职业化的协调、推动工作，并协助管理部组织该区域市场职业化人才的培养工作。
五、方案实施
（一）实施步骤
（二）后备人才的供给来源
人才的供给主要来源于各事业部、销售公司、职能部门，在各部门的配合下选拔合适的后备人才根据需要可随时安排到各子公司工作，又能回来后能重新回到原来相同或相似岗位上。
另外，针对技术人员、销售人员、人事财务人员、储备干部每年招聘一定数量的应届毕业生（以硕士为主，每年10-15名机械类毕业生），经过公司培养后外派子公司实践或工作。
在各部门的具体分配如下：
（三）培训课程
通过差距分析，制定各类人员的培训计划如下：
（四）培训计划
通过以上表格梳理后，结合我公司的实际情况，培训计划安排如下：
（五）培养途径及方法
1、以自学为主，公司组织的统一培训为辅，必要时可参加经过公司批准的单一类别培训的辅导班。
2、以市场区域分组进行定期交流，交流采取PPT的形式发表，由牵头人负责组织。
3、理论+实践操作，如叉车培训后每周安排2天进行操作，确保熟练，培养较强的动手能力。
（六）达到的效果评估
总的要求：当子公司、集团公司有需求时能立即上岗。
1、培训后组织考试，主要以面试为主，能用英语交流为基本技能；
2、实践检验，派驻子公司工作3个月以上，通过子公司的评估验证。
五、考核措施
（一）职业化人才战略是集团公司“成为最具竞争力企业第一”目标的重要发展战略之一，人才职业化也是公司对所有岗位人员的目标要求之一，因此成为合格的职业化人才是每个职工的发展目标。
1.在培养期内，经过公司组织的鉴定小组鉴定成为合格的职业化人才的发放人才津贴3薪资。
2.按要求培养成为合格的职业化人才在培养期内未达标的，予以转岗或免职。
重新培养并达到要求后根据岗位需求重新聘任或储备。
（二）为顺利开展此项工作对人才培养及输出部门根据不同岗位给予一定的奖励及扣款。
各事业部、职能部门培养的人才数、向子公司输出人才数、储备人才数将作为各部长的业绩考核指标，纳入年终考核，分别以良好（超过指标）、合格（基本达到指标）、不合格（未达到指标）分别给予绩效考评分+2、0、-2分。
人力资源开发中心
2018年5月2日。