带着自己的解决方案去商谈。 把握脉络
被要求重新思 考时不要气馁
认真思考后再同 上级商谈
新尝试的应对 担心 概率 影响 应对
弄清原委：5W1H
充分把握对方要求 体察对方之所想
事项 重点 风险
目标 依据 ······
避免模糊、 笼统的概念
工作是团队作业
• 每个人都不是单打独斗 • 局部改变会影响到整体 • 改变工作的决定权在领导 • 任何想法在付诸实施前都要征得领导的同意
主动商谈的意识
不要自己一人包揽问题
发生问题应尽早商谈。 有麻烦不要疏忽怠慢过程汇报。 期待上级主动发现自己的问题是不现实的。
主动商谈的意识
案例三：
小李是某部门新来的一名员工，一天， 科长让小李编制本部门 的管理制度，让10号前完成，说很紧急，小李欣然接受。然后， 根据自己的工作经验，自己了解到的各工作版块内容，开始奋 笔疾书。中间，有一大部分内容，自己不是很确定，望了望身 边的同事，大家都很忙，犹豫片刻，接着继续工作······ 10号到了，科长问制度完工了吗？小李说完工了。领导看了看， 因为急就签了字······
PD AC
PD AC
时机 P 策划报告（决裁）
D 中间报告
CA 结果报告 实施报告
含义
在P阶段 向上司确认方向性 （5W1H）
在D阶段，定期的向上 级报告进展情况
在CA的阶段，向上级报 告实施结果及下次的改 善方案。
提示
向上司确认工作的目的、方向后，制定实施计 划（报告频次、对象等）
1.1~2周以上的工作有必要做中间报告。 2.在被问之前，定期、迅速、直接地报告。 3.最好能事前能做好中间报告的计划。
√ 临近事前的二次确认 虽然在事前进行过联络，但临近时容易产生遗忘或模糊，应该进行二次确认。
• 第三者转托的事项； • 需要进行提醒的事项； • 时间、地点的约定···
1.通知、确认与反馈？
“确实收到”应主动反馈 你确实把 传真发过 去了吗
关键点： 1.信件、传真、电子邮件内容； 2.确认传达者姓名及地址； 3.“传达了”和“传达到了”
3.联络完整要“明言”
1.不做无言的联络
便 条
先生您好： “卫生间已经修好。
因此给您造成的不便请谅 解。”
工作是“此时有声胜无声”的，语言和文字的沟通更为重要。
3.联络完整要“明言”
2.报忧要明言、及时
人们一般愿意联络让对方感到高兴的结果，而不愿意联络 让对方失望的结果。不过根据场合的不同，有时往往后者的联 络更重要。
=
领导如此说：
这部分你应该这样做！ 你需要把···加进去！ 修改！再修改！
·······
有些人生来就是不愿意进行报·联·商的。
3. 实施报·联·商
报联商贯穿PDCA循环始终， 是顺利推进业务时必不可少的沟通手段。
PDCA循环（质量循环）
执行（do）
计划（plan）
包括方针和目标的确定以及
CHAPTER
02
为什么要学习 “报·联·商”
1.协同不可或缺
案例一： 公司主管吩咐小王打个电话给客户，由于刚来公司不久，主管指示的 内容非常具体、详细，按照他的指示完成打电话的工作应该不会出现 任何问题，事实上小王完成得也的确不错，工作很顺利。
可是临下班的时候，主管问小王电话打了没有，小王回答打过了，他 说你应该把打电话的情况报告给我，即使没有新情况需要报告，你也 应该告诉我你打过电话了。
2.沟通未必真到位
时机难握
时机难握
担心
汇报时机
1.工作中遇到问题/困难时 - 问题：需要领导做决策时 - 困难：需要领导协调资源等
2.工作取得阶段成果 - 取得阶段成果 - 进入下一个工作流程
3.工作过程中汇报 - 事情进展到什么程度 - 下一步计划如何开展工作
2.沟通未必真到位
厌恶制约
2.传达与交接
1.严格遵守“随后联络”的承诺
人最生气的事情就是对方不履行承诺！ 比如约定了“明天10点打电话”，可是因为忙的不可开交把承诺的事给忘 了。未履行承诺的一方不过是一时疏忽，根本没有恶意，但是被毁约的一方却 会认为对方没有诚意。
一旦约定，随后就一定要联络，无论如何要履行这个承诺，而且必须尽快 实行！
3.实施报·联·商
凡事多替他人着想 不给他人添麻烦 把自己的事做好，尽职尽责！
办事要考虑T·P·O
Time 时机
Place 场合
Occasion 状态
3. 实施报·联·商
学会接受指示
接受指示的程序： 1.被召唤时：应答，带上纸笔立即过去； 2.记录——不要打断，按照5W1H记录； 3.确认——确认刚才没有听清楚的地方； 4.复述——按记录复述上司的指示内容； 5.询问——询问自己疑惑不清的问题；
1.协同不可或缺
案例二：
早上一上班，科长让小李去给上级部门送一份材料，一个小时过去了，二个小 时过去了科长一直不见小李来回复，直到中午，科长在走廊遇见小李， 科长：小李，早上的材料送了吗？ 小李：送到了呀， 科长：几点送的？ 小李：我马上就送去了呀 科长：你是怎么送到的？ 小李：哦，对了，您让找的张秘书不在，我就委托办公室的其他人转交了。
----日企沟通引言
“报·联·商”的正确认知
报告
联络
商谈
报告---------传达经过和结果，上下级之间的垂直型沟通。 联络---------联系正在进行的情况，与同事、接口部门、客户之间的水平型沟通。 商谈---------指遇到问题苦于判断、犹豫不决时，听取上级或是老员工的参考意见， 决定处理方案。
有效沟通—— 报联商
2019.6 综合管理部 王文沫
CONTENTS
目录
01 02
什么是“报·联·商” 为什么要学习“报·联·商”
03
“报·联·商” —— 报
04
“报·联·商” —— 联
05
“报·联·商” —— 商
CHAPTER
01
什么是“报·联·商”
什么是“报·联·商”
组织中的管理之所以难， 就是因为管理的本质是管人， 而管人难就难在工作中的沟通。
具体运作，实现计划中 的内容。
活动计划的制定。
处理（action）
对检查的结果进行处理，对成功的经 验加以肯定，并予以标准化；对于失
管理 思路
检查（check）
总结执行计划的结果，分清 哪些对了，那些错了，明确 效果，找出原因。
败的教训也要总结，以免重现。对于
没有解决的问题，应提交给下一个
PDCA循环中去解决。
1.协同不可或缺
上级信息传递下级源自根据下级的报告、联络、商谈来判定情况，
报
发出下一步的工作指
联 商
示、命令及要求。
··
根据上级发出的 指示、命令、要 求进行工作。
从接收指令，到执行，再到反馈，刚好是工作的一个循环，“报告” 履行了反馈的职责。这些做法从管理理论上根本不难理解，但是实际 工作中却容易被忽视。我们常说工作的80%是沟通。成熟的企业就是 在事无巨细的报告制度中培养员工的工作习惯的。
1.一般情况下应在工作结束后1周内报告。 2.根据此次实施情况，提出下次的改善计划。 3.出差报告也是结果报告的一种。
报告的时机·要点
高效报告技巧（5W1H分析法）
Why
Who
What
目的
对象
什么
When 时间
Where 地点
Why —— 明确报告目的 Who —— 明确报告对象 What —— 1.思考报告的“内容”、“要点”
这事要不要通报研发部？小王太忙了，想想事也不大，就算了。 一个月后，这款设备出了问题，甚至伤及了操作人员，发生了索赔事件。
怠于联络的人：
这是我自己的事，与他人无关 多费事啊 该不该联络 该何时联络
原因：
不懂得有人在关注着自己 不知道会给别人添麻烦 不懂得不联络会失去信任
1.通知、确认与反馈？
√ 必要事项做到提前招呼 正在筹划的事项，在尚未完全确定时，有必要提前通知或联络吗？（ √ ） 事前联络有助于变被动为主动。
领会上级布置该项工作的意图和目的。
3. 实施报·联·商
学会接受指示
CHAPTER
03
“报·联·商” — 报
※ 告知、执行上级指示和命令的过程 和结果。
报告的注意事项
“报忧”要尽早
不能只报喜不报忧； 结果不好时，在初期阶段就报告，还能想办法应对，若是
由于踌躇，延迟报告，最终将不可收拾； 越是经验丰富、权限范围大的人，越是具备挽回失败影响
2.沟通未必真到位
认识差距
怕
打扰领导
挨批评，担责任
想当然
不讲领导也知道 小事，自己可以解决 事情解决了，不用说了
领导不领情 后果更严重
领导根本不了解情况 无法达成既定目标 被领导追问
2.沟通未必真到位
认识差距
公司及上级的期待
期待
差距
下级认识
没必要
上级认为理所当然应该报告，下级确认为没有必要报 告，二者存在认识上的差距，这正是贯彻实施 报·联·商的最大理由。
• 抓住话题核心 • 简略过程 • 客观 • 杜绝辩解、牢骚 • 不诉说辛苦或卖弄荣光 • 责任分明 • 不有意回避
报告的时机·要点
√ 详细信息适时报
• 不要懈怠
·适时报告
• 内容详细
·形式灵活
如实、详细的报告可以赢得对方的信任；反之则会带来不信任和不
满意，甚至会产生疑虑。
√ 用疑问消除疑虑 掌握真因，做好被提问的准备。
2.制作报告材料 when —— 报告的时期、时长，预约相关人员的时间 Where —— 预约地点 How —— 1.思考报告方法