增加设备 现有使用率
在不减少顾客 前提下增加收费
销售多余基本设备 销售多余辅助设备
图2-1美国一家电话公司的目标体系
延长设备使用年限
（二）时限性。指各个具体目标要规定一定实现 期限。未确定时间界限的目标是毫无意义的。
（三）数量性。尽可能使目标数量化，这样才易 于把握和核算。当然，有些目标如企业形象等， 只能用定性的条件来表达。
一、定义企业的使命
（一）确定使命的意义 企业使命，反映着企业的目的、特征和性质。明确企业使 命就是要明确阐明本企业的业务性质是什么，是为哪一类 的消费者服务的，并以企业使命报告书形式表达出来。 明确企业的性质和社会责任 明确发展方向和奋斗目标 明确价值观、培育企业文化、凝聚人心、增强激励。 明确经营范围、业务领域和经营政策 端正经营态度，防止经营危机 充分展示企业，提高企业的亲和力和知名度、美誉度
第一节 战略计划概述
一、战略与战术的含义
战略(Strategy)一词源于希腊语， 意为 “将军的艺术”，从管理学来讲，战略是 指企业为了实现预定目标所作的全盘考虑 和统筹安排。 加拿大麦吉尔大学Henry Mintzberg 认为： 战略由计划plan 政策 policy 模式pattern 定 位position 和观念perspective组成。
案例：亚洲电话电报公司使命报告书
我公司是向世界各地的商界、个人以 及政府机关提供网络设备、计算机系统等通 信产品及服务的全球性公司。公司在全球信 息传递及管理方面拥有单一的和综合的能力。 公司信仰“科技以人为本，服务以诚为重”， 使世界各地的人们毫无困难地享受彼此沟通 的欢乐。公司的目标是使人类与他们的信息 紧密相联，并使公司在这一领域里成为世界 一流的企业。
业某业务单位相对市场占有率为0.4，则说明它的 市场占有率是最大竞争对手的40%；相对市场占 有率为2，说明其市场占有率是最大竞争对手的 两倍。假设以1为分界线，大于1为高相对市场占 有率，小于1为低相对市场占有率。
（1）问题(图中1、2、3号业务单位)
市场增长率高，相对市场上占有率低的业 务单位。大多数经营单位最初都处于这一 象限。这一类业务单位需较多的资金投入， 有可能通过提高相对市场占有率而成为明 星类。但它前途未卜，如不能提高相对市 场占有率，且不能维持原来的高市场增长 率，便会成为瘦狗类单位。一个企业的问 题类单位不宜太多。
第二步，确定资源投入战略。对各个战略 业务单位的经济效益加以分析、评价，以 便确定哪些单位应当发展、维持、减少或 淘汰。
（二）业务组合规划方法
西方学者提出了一些对企业的战略业务单 位加以分类和评价的方法，其中最著名的 是美国波士顿咨询集团的方法和通用电器 公司的方法。
1、波士顿矩阵法介绍
波士顿咨询公司(Boston Consulting)是美 国一流的管理咨询企业。它建议用“市场 增长率—市场占有率矩阵”来对其战略业 务单位加以分类和评价。
案例：麦肯锡公司的企业使命
协助客户在经营绩效上取得积极的、持久和重大的改进，同时 建设公司使之成为一个足以吸引、激励和保留杰出人才的卓越 环境。 顾客——工业公司、服务行业、科技公司、家族企业以及公营 机构和政府组织。 产品/服务——协助客户取得经营绩效，高级的管理咨询服务。 市场——全球 技术——科学的管理方法和各行业的专业知识。 生存、发展和盈利水平——70年的历史，20%的增长率。 自我概念——客户最忠诚的朋友，是人才的摇篮和宝库。 公众形象——第一流战略咨询公司。 对雇员的考虑——选拔优秀的雇员并大量投资，加以培训成为 第一流人才。
8
7
.5x .4x .3x .2x .1x
Relative Market Share

矩阵中，纵坐标代表市场增长率，以市场销售额
增长来计算，可以年为单位。假设以10%为分界 线，则高于10%为高增长率，低于10%为低增长
率。横坐标为相对市场占有率，表示各业务单位
与其最大竞争对手在市场占有率方面的比率。企
窄）
服务
迪斯尼――让人们快乐
索尼公司――为公众利益而 发展应用技术
惠普公司――为人类的幸福与进步 提供技术
3M公司――创造性地解决 疑难问题 沃尔玛――让老百姓买到有钱人享受的东西
玛利特旅馆―――让离家的人们感到温暖
企业使命报告书的内容
客户：企业的客户是谁？ 产品或服务：企业主要的产品或服务项目是什么？ 市场：企业在哪些领域参与市场竞争？ 技术：企业的基本技术和优势在哪里？ 经营哲学：企业的价值观、经营宗旨、管理信条 自我意识：企业最独特的能力和优势是什么？ 公众形象：企业是否对社会、社区、民族、环境、 道德、教育等负责？ 利害关系者的利益
（一）业务组合规划步骤 公司的最高管理层制定业务(或产品)组合 的过程主要有以下两个步骤：
第一步，要把所有的业务单位分成若干 “战略业务单位”(Strategic Business Units)。
定义：公司的一个部门、一个部门内的一条产 品线或一个产品（品牌）
特征：
它是一项业务或几项相关业务的集合 它有一个明确的任务 它有自己的竞争对手 它有一位专门负责的经理 它由一个或更多的计划单位和职能单位组成 它能从战略计划中获得利益 它能够独立于其它业务单位，自主制订计划
迈克尔·波特对战略的定义为：战略是企业 为之奋斗的一些终点（目标）与企业为达 到他们而寻求的方法（政策）的结合物。
一般来说，企业战略可以简单地理解为： 企业为了实现预定目标，以求自身发展， 而设计的行动纲领或方案，它涉及到企业 发展中带有全局性、长远性和根本性的问 题。
战略与战术不能混为一谈。战术(Tactics) 指达到目标的具体行动。战略是如何赢得 一场战争或战役的概念，战术则主要是如 何赢得一次战斗的概念。在我国，人们有 时使用“策略”一词分别代替战略或战术， 或作为这两个概念的统称。
The Boston Consulting Group’s Growth-Share Matrix
Market Growth Rate
20%18%16%14%12%-
Stars 4 5
? ? Question marks
3
1
2
10%8%-
Cash cow
Dogs
6%-
4%2%-
6
0
10x 4x 2x 1.5x 1x
玛丽化妆品 公司 美国电话电 报公司 埃克森公司
迪斯尼公司
生产女士化 妆品
生产电话设 备
出售石油和 天然气
提供娱乐场 所
创造魅力和 美丽 提供信息沟 通工具 提供能源
组织娱乐休 闲活动
经营范围的表述
公司名称 制笔公司
不适宜的表述 合适的表述
提供信息传递 提供信息记录 服务（太宽） 手段
电影公司
制作影片（太 提供影视娱乐
案例：戴尔公司使命宣言
在我们所服务的市场上，传递最好的客户体验，以此 成为世界上最成功的计算机公司。在此过程中，戴尔 将要满足客户的下列预期： 高的品质 领先的技术 有竞争力的定价 个人和公司的责任感 业界最好的服务与支持 灵活的定制化能力 优良的公司品德表现 财务的稳定性
二、设定企业目标
企业使命一经确定，就应当具体化为企业 目标。企业目标，是企业未来时期内所要 达到的一系列具体目标的总称。具体包括： 资金利润率、销售利润率、资金周转率等 收益性目标；销售增长率、市场占有率、 利润增长率等成长性目标；自有资金比率、 回避风险、盈亏平衡等安全性目标；以及 产品创新、塑造产品与企业的良好形象等 目标。
（七）社会一致性。指企业目标应当有益于增进 社会整体利益，与社会经济目标发展相协调。
三、规划业务组合
任何一个经营多项产品业务的企业，其资 金总是有限的。为了实现企业目标，在制 定企业战略计划时，就必须对各项产品业 务进行分析、评价，确认哪些应当发展， 哪些应当维持，哪些应当淘汰，并做出投 资安排。这一过程就是制定业务(或产品)投 资组合，其目的是合理使用资金，确保投 资效益。
（四）可靠性。即选择的目标是从实际出发的， 是与企业的资源条件和市场环境相适应的。
（五）阶段性。不少长期目标应分阶段地提出具 体要求。
（六）协调性。指各项具体目标之间应是协调一 致的，不能相互矛盾，相互抵触。例如“最大限 度地增加销售额和利润”。实际上，企业不可能 既最大限度地增加销售额同时又最大限度地增加 利润。因为企业可能通过降低价格、提高产品质 量、加强广告促销等途径来增加销售额，但是当 这些市场营销措施超过了一定限度，利润就可能 降低，所以，各种目标必须是一致的，否则就会 失去指导作用。
第二节 公司战略计划
•企业战略计划是一个动态过程，主要包括以下步骤： 1. 定义企业的使命 2. 设定企业的目标 3. 规划企业业务组合
(1) 确定哪些业务是公司的主要业务——战略业务单位
(2) 对战略业务单位的评估
4. 确立新业务发展策略
使命
目标
业务经营 组合计划
图4 战略计划过程
新业务 计划
在太平洋开船，你认为以下哪样
东西更重要？为什么？（只能选
一样）：
1．罗盘
2。引擎
第二章 市场营销战略规划
学习目标： 1、波士顿矩阵及其使用方法 2、公司发展新业务的方法 3、营销计划书的撰写
大公司战略包含三个层面
• 公司层面的战略计划 • 战略业务单位（SBU）层面的战略计划 • 产品层面的战略营销计划
（2）明星(如图4、5号业务单位)。
市场增长率和相对市场占有率都高。这类 单位需要大量投资，以维持市场地位、击 退竞争者。这类产品短期内未必能给企业 带来可观的收益，但它会成为企业未来的 “财源”。如果一个企业没有明星类单位， 则是危险的。
（3）金牛(如图6号业务单位)。
也称为现金牛类，是指可以为企业提供大量现金 的“现金牛”或“摇钱树”。这里借用了股票市 场上价格趋升的“牛市”的喻义，简称“金牛”。 明星类单位的市场增长率降到10%以下，但有较 高的相对市场占有率，便成为“金牛类”单位。 由于市场增长率降低，不再需要大量资金投入， 又由于相对市场占有率较高，这些业务单位可以 产生较高的收益，可以支援其他各类单位。但不 可“竭泽而渔”，否则“金牛”就会日趋瘦弱。 本例中的企业只有一个金牛类单位，说明其财务 状况比较脆弱。