中集集团案例A分析报告(华中科技大学MBA)摘要：中国国际海运集装箱(集团)股份有限，从1992年一家默默无闻的小工厂，经过10年不断的并购发展，迅速发展成为世界第一的集装箱生产企业。

本报告针对中集集团在发展过程中，如何建立起核心竞争力做出了简要分析。

另外，本报告对2003年中集集团即将进入多元化产业前的选择做出了分析与建议。

一、中集集团背景中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司于1980年1月创立于深圳，最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资兴建，总投资300万美元。

是深圳最早的中外合资企业之一，公司由宝隆洋行派人管理，投产后即连年亏损。

1986年中集集团董事会决定停产，准备破产清盘。

包括麦伯良在内的企业骨干坚决不同意倒闭，并通过争取得到了董事会批准继续经营，外方人员完全退出管理。

1987年，公司实行股权结构改组，吸收中国远洋运输集团总公司加盟，成为三方合资企业。

同年，恢复集装箱生产。

90年代中期，中集集团通过横向兼并战略实现了低成本扩张，经过几年的发展，到了1996年中集集团奇迹般地一跃成为世界头号集装箱生产集团。

中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司集团总部设在深圳市蛇口工业区，其前身是中国国际海运集装箱股份有限公司。

1994年在深圳证券交易所上市，目前主要股东为中远集团和招商局集团。

经过二十多年的发展，中集集团已经成为根植于中国本土的全球交通运输装备制造与服务业的领先企业，成为了以集装箱制造为主导产业的综合性企业集团，目前主要业务包括国际标准干货集装箱、冷藏集装箱、特种集装箱，半挂车机场设备等。

二、中集成功的因素分析中集集团从集装箱的无名小厂发展到世界第一，其成功有其必然性。

首先，是中国的改革开放。

该科促成了中国经济和外贸的腾飞，外贸的持续高速增长使中国有条件和可能成为全球集装箱制造中心。

这是中集大战的大前提。

其次，是中集对全球大势的把握。

而作为企业家的麦伯良，在1990年就预见到了，中国会成为全球制造集装箱的中心，取代当时世界干箱老大韩国，这种对全球大局的把握，使得中集能够比韩国现代和进道首先意识到这一点，并且捷足先登在中国沿海布局。

随后，是公司有合理的股权结构。

中集当时的两个大股东中远集团和招商局，分别占股20%，这形成了较为均衡的股权结构，而后形成了良好的工作氛围。

中集的治理结构，使得这个管理团队能够有一个中长期的战略思考，并且有机会逐步实施。

二、中集集团和核心能力及其建设从1992年至2003年，中集集团不断加强自身能力建设，使之最终从行业跟随着成为领头羊。

下面简要分析中集集团在各能力方面的发展分析。

1、进入期行业定位1992年，中集的战略思路和定位就已经很清楚，做集装箱制造业的世界第一。

在董事会和股东会没有资金支持、资源紧缺的境况下，中集花大力气进行了内部股权结构的改组，并于1995年在深圳证券交易所B股和A股上市。

另外，中集还实施了“先承包经营、赚钱后再并购”的路子，并购整合国内厂家，做大规模后，再进行海外扩张，这样将没有现金流的压力。

2、生产制造1993年至1998年短短五年期间，中集集团在日本住友的协助之下，通过合资收购、新建等方式成立了大连、南通和上海三大集装箱工厂，加上深圳的工厂，完成了生产服务的布局。

一连串“短平快”收购与并购，中集迅速取得了中国境内的绝对垄断地位。

1999年，位于中国紧邻的韩国，由于遭受金融危机影响，使得中集集团能够以不高的价格收购第二大集装箱生产企业成功。

2000年，中集成为真正的世界第一。

由于大量的并购，中集形成了规模生产的优势，凭籍良好的生产布局和各方面的不断努力，中集集装箱的产量与竞争对手的差距不断拉大，使中集的规模生产优势越来越明显。

同时，凭籍规模生产的优势，中集也形成了规模采购和规模融资，有效降低了原材料成本和资金成本。

3、技术研发中集认为创新的每一个进步都至关重要，中集的口号是“学习、改进、颠覆”。

在中集所涉及的每一个领域，都是后来者居上。

1995年，中集引进了德国人的“三明治发泡技术”，减少现金投入，提高了产能和效率。

而后中集的产品改变了冷藏箱生产的原油秩序，颠覆了日本的领导地位。

在技术引进和学习的过程中，中集始终坚持“引进、吸收、改进、颠覆”的过程，使得生产技术能够融为生产，并且能够“为我所用”。

4、市场开拓1999年，在国际市场开拓中，中集实施一系列的并购计划，全面收购了韩国现代的集装箱业务，并通过转让股份/合资等方式，吸引日本、德国、丹麦等外资参加，既保持了以己方为主导，又可在国际合作中吸收外放的国际经营管理经验。

在国际贸易环节上，在国外设立分支机构是通常的做法，但是其成本费用开支庞大，不符合中集的成本领先战略。

中集结合集装箱行业的客户数量相对有限、并且是大客户订单销售的特点，没有盲目的在国外设分支机构，而是采取单点辐射的方式，在与竞争对手具有同样效率的前提下，大大节省了成本。

5、品牌建设我国制造业一个国际化的趋势是定位于全球的制造中心，利用我国的成本与制造优势，为国外企业作OEM，即贴牌生产。

这样的做法，可以充分发挥我国企业的比较优势，相对比较容易进入国际市场，但是也把自己定位在国际产业链分工的最低端。

而中集从一开始，就使用自有的CIMC品牌，直接参与国际集装箱市场的竞争，建立直接销售的渠道。

经过10多年的积累，公司已经组建起市场经验丰富和具有良好国际商务能力的专业营销队伍，与几乎所有的集装箱的大客户建立了良好的客户关系。

6、运营体系中集集团合理布局生产基地，使得运营成本大幅降低。

当价格竟争到一定程度时，集装箱产品交货的空箱运输成本在总成本中就会占有一定比例，所以合理的生产布局对于降低成本将起很大的作用。

通过多年资本经营和生产体系的整合，中集已在华南、华东、华北三大地区的主要沿海港口城市布下集装箱的生产基地，这些地区均是我国经济最发达、对外贸易最活跃，而且集装箱货源最为充足的地方。

中集这种贴近客户与市场的布点使产品运输成本降到最低。

另外，集装箱行业属于标准化程度较高的产业，单纯的销售已经不能为公司带来显著的收益，因此中集集团建立起了一套先进的成本控制和有效的目标管理体制。

中集改变了原有集装箱生产和销售模式，将集装箱100%在中国生产，然后用集装箱化的方式整体运到美国销售。

这一运营模式的改变，使得中集成为了北美市场的领导，占到市场份额的60%。

7、行业规划从1992年开始，中集在发展的过程中，一直把自己的视野定位于全球整个行业，这是比较难能可贵的。

尤其是当中集还比较弱小时，它就树立了争当行业第一的目标，把当时的行业领先者作为自己的竞争对手来关注。

中集的全球化视野主要体现在以下几方面：(1) 预见到世界集装箱生产向中国转移的趋势中集早于对手建立了一个覆盖我国沿海主要港口的生产布局体系，形成贴近市场的生产基地和规模生产的优势。

(2) 定价策略中集在成为行业老大后，它占了国际市场上绝对优势的市场份额，完全可以像以前占绝对优势的韩国人一样，把产品价格定的很高，以赚取高额的利润，但是中集一直以来，采取了以行业平均成本来定价的策略。

这是由集装箱行业本身的特点决定的。

集装箱行业具有劳动密集型的特点，对于想进入的企业，进入壁垒和转移成本不高，一旦价格上升到一定空间，就会引来众多的竞争对手。

以前韩国企业采取高定价、高利润的策略，引来众多的竞争对手进入这一行业，同时高利润空间使这些韩国企业的竞争对手都能获得足够的资金来发展实力，最终取代了韩国企业的领先者的地位。

中集把定价定到行业平均水平，实际上是形成了一个价格壁垒，而中集利用自己的远高于行业的劳动生产率来赚取超额利润。

这种价格壁垒策略发挥了良好的适度竞争效应。

在国际上，它使韩国等集装箱企业不再打中国的注意，甚至有退出整个集装箱行业的打算；在国内，它避免了90年代后期集装箱行业的重复建设和盲目竞争现象，保持了集装箱行业的持续健康发展。

四、中集扩张方案及其建议1、中集多元化进入行业简要分析2003年底，中集面临寻找新的增长点的难题。

面对2003年的战略选择中，寻求多元化的发展是中集集团一条必有之路。

中集当时的产能以已经达到世界的近60%，市场占有率接近55%，如果再继续向集装箱业务发展，产能有可能过剩。

更为重要的是，如果进一步向全球更大的市场份额逼近，还有可能被指控垄断，从而导致政治风险的加大。

因此，多元化的发展是必须的，并且是迫切的。

中集在优化集装箱业务的产品结构，继续巩固和强化在核心业务上的优势的同时，要积极拓展其他层面的业务。

目前摆在中集集团面前，可以进入的行业包括：(1) 集装箱延伸业务。

如维修与租赁。

(2) 机械制造。

以公司在集装箱制造方面的能力，进入到其他以金属材料为主要原材料的机械设备的制造领域。

(3) IT高科技。

(4) 房地产、金融投资。

2、备选方案分析根据可进入行业和实际的外部和内部环境情况，运用SWOT模型对2003年中集集团扩张方案做综合分析，如表1所示。

根据中集集团在2003的实际情况，和当时社会环境，利用上述SWOT模型分析，中集集团在拓展新领域时，要充分考虑公司已有的核心优势，扬长避短，选择那些中集过去积累的经验可以产生较大帮助的行业进行拓展。

而中集的核心优势在于制造、管理成本控制能力和产业链整合的能力。

因此，我小组认为，中集集团应该进入集装箱延伸业务和机械制造方向，但IT高科技、金融投资和房地产开发暂时不适合进入。

对其可行性和预期收益情况等进行深入分析，在此基础上再进行决策。

参考文献[1] 中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司．/．(2009-5-26)。