目标管理法在管理者中十分流行，主
要归功于它对结果目标的重视。管理者很 强调利润、销售额和成本这些能带来成果 的结果指标，这种趋向恰与目标管理法对 工作绩效定量测评的关注相一致。使用该 方法可使工作者得到更大的自主权，以便 选择其达成目标的最好路径。
3、目标管理法的实施步骤
（1）确定工作职责范围
每个员工进行工作时都有其主要职 责范围。员工要弄清楚自己的职责，这 决定了他的工作具体内容。
按说，由4个人来完成这些任务是不太 容易的，但是部门主任极大地发挥主观能动
性，牺牲了许多休息时间，制定了比较完善
的计划，从而圆满完成任务。另外，部门的 其他3个人里有两个人工作比较出色。但评 选优秀的名额有限，一个部门只能评出一名 优秀员工。
部门主任对此有不同的看法，他认为：
①评比优秀就是要将那些真正的优秀评 比出来，而不应该平均分配名额；
部门主任想评出两名优秀，但受到名额的 限制只能评一个。即便是评一个，他还想评那 个做了几件工作难度大的员工。如果一个都不 评又不可能，但评上第一个候选人，他怕第二 个人想不通；要想评第二个人为优秀，又没有 通过。部门主任真的很为难。
问题
⒈你认为第一个候选人应该被评为优 秀吗？
⒉你能为部门主任出个主意吗？
其三，目标是成果导向型的。
（3）审阅确定目标 设定目标后，员工将其送交上级主管进
行审阅，这时主管要帮助下级对目标进行评
估并最后确定指导方针。讨论完毕后，即生 成一致同意的目标。
（4）实施目标 这一阶段是目标管理的推进阶段。在目标
实施的过程中，执行者有充分的自主权。上级
应当进行有效的控制，而不是放任自流。在执 行中，反馈和沟通的渠道必须畅通。
供一份工作完成情况报告，包括所取得的主要成 绩、所存在的问题、对实际结果与预期结果之间 偏差的陈述等。有些组织制定了专门的目标管理 表格，供员工自我评价用。
绩效考核 基础理论知识（2）
第二节 绩效考评的程序和方法
一 绩效考评的程序 （一） 制定绩效考评标准 （二） 评定绩效 （三） 绩效考评反馈 （四）考评结果的运用
不能为考核而考核
考核评估一定不要单纯依据考核结果， 因为有时考核会受到其他因素的影响而出现偏 差。比如考核人员不齐，而有的被考核人很可 能就是因为那几个可能投他票的人不在，而失 去了当选优秀员工的机会。
目标管理特点在于，它是一种领导者与下
属之间的双向互动过程。在进行目标制定时， 上级和下属依据自己的经验和手中的材料，各 自确定一个目标，然后双方进行沟通协商，找 出两者之间的差距以及差距产生的原因；然后 重新确定目标，再次进行沟通协商，直至取得 一致意见，即形成了目标管理的期望值。
2、目标量化的要求
（2）确定具体的目标值
目标为员工与主管提供了计划和衡量其业 绩的依据。员工以书面形式写下自己应达到的 全年的主要业绩目标，目标清单应该既包括定 量目标，也包括定性目标，还应体现出责任、 承诺和义务、优先顺序以及实现目标的日期。 目标值要重点突出、具有前瞻性，又要与相关 业务范围的需要相协调。
在目标的确定中要注意以下几点：
在该阶段，目标的执行者要定期（通常 是每季度）以及不定期向上级主管人员汇报 进展情况。汇报时，目标执行者应当说明工 作是否按预定计划正在完成、存在什么主要 问题。汇报情况使主管有机会深入了解计划 的偏离情况，给予一定的帮助，并且在需要 时采取适当措施。
（5）小结
到了目标管理预定时间的期末，执行者要提
为了考核而考核，还是为了工作而考核 ，是管理者对待考核的态度问题；为了个人 的权力、利益而考核，还是为了单位的发展 而考核，则是管理者的品德问题。使用同一 种标准去考核中层管理者和员工是个方法问 题。考核能否同真正的表现结合起来，则是 考核技巧始了一年一度的 年终考核。有一个部门这一年的工作成绩比较 突出，主要因为该部门这一年的人手特别少， 原来需8个人干的工作都压在了仅有的4个人 身上，同时该部门还单独承担了三项大的工作 。部门主任是一位肯干、热情的人，在任务重 、人员少、时间紧、条件差的情况下，他硬是 带领其他三个人顺利、圆满地完成了所有的任 务，并受到了上级机关的表扬。
在业绩评价过程中，有许多方法
，可供选择，它们有各自的优点和不 足。一种评价方法是否有效取决于该 方法提供的信息是否能够满足绩效管 理的需要。
二 绩效考评的方法
（一）目标管理
1、目标管理的含义
目标管理（management by objectives ，MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标 管理法是彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提 出的。德鲁克认为：“每一项工作都必须为达 到总目标而展开”。衡量一个员工是否合格， 关键要看他对于企业目标的贡献如何。
②有的部门在一年里并没有做很多工作 ，有的部门甚至一般工作都很少，为什么也 要优秀名额？
③即使一个部门1名优秀名额，也 不应该是那个被提名为候选人的人员， 因为尽管他任务完成得多，但都难度不 大，而另一位员工虽仅做了几件工作， 但是难度都比较大。
部门主任便向单位领导建议把另两
个人都评上，否则就一个都不要评。理 由是按照绩效考核标准来衡量，第二个 人只需完成两件难度较大的工作就和另 一个候选人的条件一样了，但他完成了 三件工作。
在目标管理法下，每个员工被赋予若干具 体的指标，这些指标是其工作成功开展的关 键目标，因此它们的完成情况可以作为评价 员工的依据。目标管理要符合“SMART”的原 则，其含义是：
S：SPECIAL（具体的、明确的） M：MEASURABLE（可衡量的） A：ATTAINABLE（可达到的） R：RELATIVE（相关的） T：TIME—BASED（有时间要求的）
第一，员工的个人绩效目标必须依据 组织的战略目标及本部门的分目标确定， 应当使个人的目标与这两个大目标尽可能 一致。
第二，目标确定时应当考虑到员工的 能力素质和以往业绩。
第三，目标的数目不宜太多，并且要有针对性。 要符合以下要求：
其一，目标的数目在5个-6个左右为宜； 其二，目标是可以衡量和比较的；