第二单元 企业价值评价系统设计 没有考核评价，就等于没有管理！
一、考核评价的理念与策略
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理念与策略
1、考核评价系统是企业的牵引和约束机制。
2、考核评价系统与设计要基于战略思考，要有利于推动员工 的行为，促进战略目标的实现，要有利于形成符合战略要 求的核心专长和技能。
成熟期
公司范例
l 微软/康柏/英特尔
l AT＆T
l ＠Home l Yahoo l Excite
l AOL/Compuserve l 3COM l Cisco 系统
l SBC 通讯公司 l 朗讯
现金薪酬
l 高于平均水平工资
l 平均水平的基本工资
l 给总裁及经理级人员发最 l 给总裁及经理级人员发竞 l 总裁及关键技术人员享受较高的基本
续改善的过程） 以提高管理者人力资源管理素质为核心的绩效管理循环。
票 l 考虑应用所有雇佣计划
福利 l 有限度地提供福利待遇
l 有限度的退休福利
l 提供福利的目的是为满足 l 提供福利的目的是为了满足目前及将
日前的需要
来的需要
l 更有价值、范围更广的福 l 退休福利非常丰厚
利待遇
l 多种福利计划
l 提高了的退休福利以及增
加节假日
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三、从战略及其发展要求的角度 来思考企考核薪酬问题
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基于战略的考核薪酬策略
•战略导向的KPI指标体系 •具有竞争力的企业薪酬体系
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不同企业发展阶段与考核薪酬策略
创始期
高速成长期
二、以素质模型为核心的潜能评价系统
三、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统
四、战略导向的KPI指标体系
五、以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系
六、以提高管理者人力资源现任为核心的绩效改进系统
第三单元 价值评价体系的有效运作
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第一单元 如何思考企业价值评价体 系问题
评价机制与工具 l 以素质模型为核心的潜
能评价系统 l 以任职资格为核心的职
业化行为评价系统 l 以KPI指标为核心的绩效
考核系统 l 以经营研讨及中期述职
报告为核心的绩效改进 系统 l 以提高管理者人力资源 管理责任的绩效管理循 环系统
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分配机制与形式
l 多种价值分配形式，机
低基本工资
争性的奖金
工资
l 竞争性质的奖金
l 大范围的奖金
l 发放较高的具有竞争力的奖金
长期激励计划
l 大多数员工享有持股特权 l 有竞争力的长期激励方式仅限于副总
l 雇员级别不同实际授予额 裁和一些关键员工
l 所有员工享有持股特权
度也不同
l 长期激励方式包括持股持权计划及股
l 股票数量根据总股数的百 l 解决增长减缓问题 分比来定
一、人力资源管理的核心是 人力资源价值链的管理
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经营客户
企业的可持 续性发展
顾客忠诚
顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
企业经营价值链
优异的产 品与服务
企业人力资源 开发与管理系 统
企业人力资 源产品服务 的提供
员工需求得 到满足与个 人价值实现
员工 满意
员工生产 率与素质
企业价值评价体系设计
中国人民大学劳动人事学院教授 和君创业研究咨询有限公司总裁
彭剑锋
目录
第一单元 如何思考企业价值评价体系问题
一、人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理
二、新经济条件下考核薪酬管理的困惑
三、从战略及其发展要求的角度来思考企业考核薪酬
问题
第二单元 企业价值评价体系设计
一、考核评价的理念与策略
3、不同原理、不同类别的员工由于其工作性质不同，工作成 果表现方式不同，其在组织中承担角色的贡献度不同，因 而与考核评价模式也不同。 ·考核评价体系要建立在职位族分类的基础上，企业职位族 和职位
矩阵图是企业评价的基础平台 ·不同层次，不同级别员工评价与考核标准不同，要规定出 各种角
色的关键行为或关键业绩（KPI）
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人力资源管理的新准则对考核薪酬提出的要求
• 沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、 服务、支持、创新、学习、合作、授权、 赋能这些人力资源管理的新准则对考核 薪酬提出要求
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现代组织的新特点对考核薪酬的新要求
• 速度型组织 • 服务型组织 • 创新型组织 • 学习型组织
经营人才
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人力资源管理的核心——价值链管理
（创造力：激励）
价值创造
（价值实现与价值增值） 价值评价
价值分配
创造要素的价值定位 l 谁创造了企业的价值，
价值创造理念的整合 l 知识创新者和企业家是
企业价值创造的主导要 素。2：8 原则 l 依据战略要求对价值贡献 序排
会、职权、工资、奖金、
红利、股权、信息、分
享、认可、学习等
l 分权的机制与分权手册
l 分享报酬体系的建立
l 两金工程 （金手铐与金
饭碗）
l 报酬的内在结构与差异
l 富有竞争力的报酬水平确定
l 核心是组织权力与经济
利益分享
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二、新经济条件下考核 薪酬管理的困惑
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人力资源管理的新三角
——对考核薪酬管理提出新课题
知识型员工
知识型工作
知识工作系统
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人力资源管理的新三角
——对考核薪酬管理提出新课题
• 知识型员工的特点与考核薪酬管理 • 人才价值与价格的背离 • 跨职能、跨团队的绩效评价问题 • 个人绩效和团队绩效 • 人才的个性化需求和服务 • 分层分类的考核薪酬系统 • 报酬水平与内在报酬差异的确定 • 价值创造与分享对薪酬体系产生的影响 • 报酬因素的确定及相互关系（绩效、职位、能力与素质） • 考核薪酬的责任承担，如何衡量绩效管理的有效性
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理念与策略
4、考评分离，个体与实体考核评估模式。 5、考核是一个系统，是一个管理过程。
以素质模型为核心的潜能评价系统（寻找产生高业绩的 潜能特征）
以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统（关键业绩评价） 以中期述职报告为核心的绩效改进系统（将业绩作为持