创造为客户所信 赖的知名品牌
保持稳步健康 的价值增长， 为股东和员工 创造最大利益
6
HR战略规划结构
集团战略 HR战略分析 HR战略选择 HR战略执行
HR核心策略 HR管控模式
HR政 HR流 HR队 策取向 程管理 伍建设
HR实施计划 HR资源需求
7
HR战略分析
企业在不同的发展阶段，管理重点不同
基层
38
激励政策－－概述
HR政策取向
激励政策的核心 是薪酬政策。
管理系列 技术系列 市场系列
干部因不同的职系，影响其薪酬变 动的高主层 要因素不一而同： •管理系列侧重企业总体经营业绩；
中层
•技术系列侧重技术贡献度； •市基场层系列侧重销售利润； •事务系列侧重市场工资水平。
事务系列 总实工体行人而在系言市列，场中上集具 有竞争力的薪酬 政策。其中：
• 以人才培养与储备体系为 基础，形成持续稳定的人 才供给渠道
通过竞争平台强化业 绩导向，提高组织效 率
• 以绩效管理体系和激励体 系为基础，形成统一的竞 争平台
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HR战略规划结构
集团战略 HR战略分析 HR战略选择 HR战略执行
HR核心策略 HR管控模式
HR政 HR流 HR队 策取向 程管理 伍建设
各分公司
－－计划协调层 •主要体现为计划与执行，资源统筹配置。 •具体负责中层和一线人员人力资源管理； •在战略目标引导下有充分的自主权。
23
HR管控模式
HR管理平台的组织角色（二）
高层管理 业务部门
HR部门
－－推动者 督促管理者重视人才培养
－－执行者 将HR管理视为其主要职责， 亲自执行HR管理程序， 保证部门员工获得必要的培训发展和提升。
4
HR战略规划结构
集团战略 HR战略分析 HR战略选择 HR战略执行
HR核心策略 HR管控模式
HR政 HR流 HR队 策取向 程管理 伍建设
HR实施计划 HR资源需求
5
集团战略目标
集团战略
为现代化交通提供装备和服务
成为所进入行业的世界级为企人业力资源管
理树立了前进
市场：
品牌：
的灯塔 价值：
在全球市场中，成为能 按客户要求，提供世界 一流的现代化交通运输 工具和相关服务的主要 供应商
工人：
高层
建立固定的招聘
培养渠道，减少
中层
社会零散招聘。
基层
33
HR政策取向
培训政策（一）－－高层
管理系列 技术系列
高层 中层 基层
市场系列
面向国际化：
事务系列采 领
用导工人实研系地修列考等
察 多
、 种
形式，培养高层
领导者的全球视
野，熟悉国际经
济规律和国际商
业规则；跨文化
、 跨国界的适应
能力、沟通能力
和经营管理能力
。
34
HR政策取向
培训政策（二）－－中层
管理系列 技术系列
高层 中层 基层
市场系列
面向专家化：
事务系培列 养工中人层系人列员 在 相应领域内的专 业知识和技能， 引进、吸收先进 的专业方法，提 高其专业攻关能 力，形成自身的 核心专长和竞争 力。
35
HR政策取向
培训政策（三）－－基层
对中高层人员的
中层
评价以中长期业 绩为主，还包括
以国际化和专家
基层
化为导向的能力
评价及忠诚度。
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评价政策（二）－－基层
HR政策取向
管理系列 技术系列
高层 中层
市场系列
事务系列 工人系列
对基层人员而言 ，评价以短期业 绩为主，但能力 提升、态度同样 重要。
– 集装箱业务要实 现精益生产，保 持较高的生产率 和现金贡献。
– 关注组织的柔性。
11
HR系统本身的整合需求
HR战略分析
• HR管理现状
– S：务实高效的价值观。
– w：集团HR管理割裂， 管理成本高，限制了员 工发展空间；与优秀企 业相比管理差距较大。
– O：与集团化管理同步， 争取资源支持。
言
从CEO的角度看： 如何发挥HR管理的杠 杆作用？做到何种程 度？
集团层面
业务层面
从业务部门的角度看：
HR管理如何适应业务
拓展，帮助实现业务
目标？
3
HR战略规划结构
集团战略 HR战略分析 HR战略选择 HR战略执行
HR核心策略 HR管控模式
HR政 HR流 HR队 策取向 程管理 伍建设
HR实施计划 HR资源需求
– 强化业绩管理， 完善业绩评价及 激励体系。
9
1－3年集团组织架构预测
中集集团总部
职能部门
HR战略分析
集装箱产业集团
车辆集团
其他产业集团 非主业公司
制造 销售 研发 职能 中心 中心 中心 部门
销售 研发 职能 直线 职能 销售 中心 中心 部门 部门 部门 中心
各生产基地
各生产基地
•按产业类型战略管控 •管理层级不超过5层 •地区公司采用矩阵结构
提高团队效率
25
26
HR管理平台的人员管理原则
HR管控模式
－－实行分层分类管理
管理系列 技术系列
市场系列
集团适时参与各公司助 理经理级以上干部、高 事级务系技列术人工员人、系其列他高级 人员的培养，并关注其
人事变动。
高层
中层
基层
各公司在集团HR政策指
导下，结合本公司情况
自行组织HR开发管理。
27
• 职能层面：为员工提供优良的成长机制和发展空间，提 高员工的贡献度和竞争力。
14
人力资源愿景应考虑：
HR战略选择
• 集团层面：形成业绩导向的组织机构、管理流程、工作习 惯和企业文化；企业凝聚力高、团队协作顺畅，反应速度 提高，保持持续竞争力。
• 业务层面：能够准确及时地配置管理人才、技术人才、国 际人才、特殊人才，有效应对业务拓展及相应的技术发展、 组织调整、区域变化。
• 职能层面：各项工作专业化，总体管理水平国内领先；有 充分的变革管理能力；使中集成为优秀管理人才、专业人 才的摇篮。
15
人力资源战略目标应包括：
HR战略选择
职能层面
通过资源整合，形成统一的HR管理平台
业务层面
通过HR开发和配置，有效支持业务拓展
集团层面
通过竞争平台强化业绩导向，提高组织效率
16
HR战略规划结构
HR实施计划 HR资源需求
19
HR管理平台的构成（一）
HR管控模式
HR管理平台
主要内容
理念层
制
决策层
度
协调层
层
操作层
物理层
面向全体员工的企业文化及管理理念 面向企业领导的HR战略及高层人事管理 面向HR与业务部门的变革管理 面向全体员工的HR日常事务的实施 面向HR职能部门的管理工具
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HR管控模式
• 人力资源规划将是：
–中期的（3年） ； –确定HR重点问题；
鉴于人力资源管理是一个复杂的 系统工程，而目前我们的水平有 限，要确保规划的科学性、先进
–设定处理问题的模式。 性和可行性，务需外部专家介入
2
前
从HR部门的角度看： 如何H整R合管总理部至及少下涉及三个维度 属公司的HR职能， 提升集团人力资源 管理水平？ 职能层面
集团战略 HR战略分析 HR战略选择 HR战略执行
HR核心策略 HR管控模式
HR政 HR流 HR队 策取向 程管理 伍建设
HR实施计划 HR资源需求
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人力资源使命应包括：
HR战略选择
• 集团层面：作为主要管理杠杆，推动集团化管理进程， 提高组织运作效率，为集团成为世界级企业奠定基础。
• 业务层面：推动变革管理，提供足够的人才及政策支持 以适应业务拓展和市场变化。
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HR管理平台的组织架构
HR管控模式
理念
集团总裁
公司总经理
集团各部门 集团HR部门
公司各部门 公司HR部门
直线领导 业务指导 协作沟通
操作
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HR管理平台的组织角色（一）
HR管控模式
集团总部
－－战略协调层 •主要体现为规范与高层协调； •具体负责高层人力资源管理， •关注中层人力资源管理， •及时解决各公司的共性问题。
– T：公司发展20年，有 保守势力；对人才的吸 引力相对下降；人工成 本不断提高；国际化经 营人才争夺激烈。
• 整合需求
– 统一管理理念和价值观 – 建立统一的HR管理模式 – 确立明确的HR管理政策 – 建立统一的HR管理流程 – 建立统一的HRS系统 – 强化HR管理队伍建设
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HR战略规划结构
企业发展的五个阶段，及管理重点
• 阶段一（初始创业）：日常事务 • 阶段二（职能发育）：完成额外任务 • 阶段三（发展控制）：各项管理专业化 • 阶段四（功能整合）：协调、整合各项功能及政策 • 阶段五（战略整合）：基于战略基础的团队合作
CIMC目前 进入阶段
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集团层面对人力资源管理的需求
HR战略分析
管理系列 技术系列 高层
面向中集化：
市场系列使基层事务人系员列和工工人人能系够列认同中集 的企业文化和核心价值观，认同 中集企业战略和宏图；掌握基本 岗位工作技能；培育中集人的精 神风貌、工作作风和行为方式。
中层
基层
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评价政策（一）－－中、高层
HR政策取向
管理系列 技术系列
市场系列
评价以职责为基
HR管理平台的构成（二）
提供国际化的广阔事 业空间，给予实现世 界级企业杰出人才和 企业家理想的舞台， 创造高度的个人成就