• 便于制定个人工作计划和部门工作计划；
• 便于各级主管为下属制定培训，晋升，公 司内岗位调动计划。
职位概括
职位名称
指公司内部的工作岗位头衔.它应该能反映此职位的主要功能 。如会计，销售经理。
部门名称
指各部门，办公室。例如，人事部、财务部、维修部，如果 是分公司，请注明名称后，再同时写明部门名称。
设计《岗位分析问卷》 应包括的主要内容？
岗位分析面谈
• 岗位分析面谈的步骤
– 面谈前 – 面谈开始 – 面谈中 – 面谈结束以后
如何撰写岗位说明书？
How to Write a Job Description? 上级主管
岗位分析员
在职人员
谁完成职位说明书？
办法一、被分析岗位的直接主管； 办法二、岗位分析专员。
岗位说明书
Job descriptions
什么是职位说明书？
职位说明书又称职位描述，职位界定，岗位说 明等，用来定义，辨别和描述一个职位的最重 要特征。它仅描述职位本身，而与从事或即将 从事此工作的人员无关。
通俗地讲，就是通过对职位的工作内容，责任 范围等的分析，给工作岗位画像、照相。
为什么要制定职位说明书？
编制职位说明书是企业管理的一项基础，也是 各级主管的一项基本职责。它可以使主管对下 属的工作要求有清晰的了解，以便提供必要的 辅导，作出恰当的评估。另外，职位说明书为 公司的许多项目（例如招聘，薪酬调查，技能 差距分析，绩效考核和级别确定等）提供必要 的信息。
为什么要制定职位说明书？
• 便于理解组织机构和工作关系； • 是职位评估进而评定各职位薪酬，级别，
制定基 于客户 满意的
流程 质量评 估标准
设计实 际运行
的 业务 流程
业务 流程 审批
业务流程VS企业组织结构
➢从多年管理咨询的实践中得知： 1、组织的产生，往往不是企业理性选择的结果 2、静态的组织不产生任何价值，只能通过流程创造价值 3、企业的竞争力体现在流程上，而不是组织上
4、组织的设计应该符合流程的需要，而不是相反
业获取或创造更多的价值。
岗位分析三大原则
1、分析，而不是列清单； analysis,not lists
2、分析工作，而不是在职人； jobs, not people
3、分析实际工作，而不是做主观臆断。 Facts, not judgements
岗位分析的方法
• 工作日志法 • 观察法 • 问卷调查法 • 面谈法
责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新。 这套考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的 积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效
益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行。
业务流程VS企业组织结构
➢建立合理的考核激励机制
绩效考核的重点应该是流程的KPI而不是 组织的KPI，并以此推动流程的持续性改进，使企
5、企业经营业绩的实现是通过业务流程来实现的，组织没 有直接的贡献
业务流程VS企业组织结构
➢组织结构之间的流程改进 这是指发生在两个企业之间的流程再造，一般多
为与供货商和合作厂商之间的流程再造。通过组织之 间的流程再造，企业与供货商或合作商之间就会像一 个公司一样运转，简化工作流程，与其供货商之间也 能够实现良好的信息互动，保证了供货及时率。
业务流程VS企业组织结构
➢部门、岗位职能的调整 在传统组织中，职能部门更多的是发挥指导和监督
的作用。在流程改进之后，明确了各部门在价值创造的
地位和作用，树立了以“顾客”为中心的指导思 想，部门的职能将更主要是提供服务。
业务流程VS企业组织结构
➢建立合理的考核激励机制 流程调整之后，组织中的部门、岗位及其职能职
工作分析
定义：工作分析明确了各 个工作所需承担的责任，以及 技术的资历要求，还有工作环
境条件的考量。
工作关乎国民经济 工作关乎企业 工作关乎每个人
为什么进行岗位分析？
岗位评估人员 各职能经理 高层管理人员 在职人员自己
为什么进行岗位分析？
招聘人员 培训师 绩效评估人员 个人发展计划 公司规划人员
工作分析
工作分析不是
• 针对个人的分析 • 针对员工的分析 • 绩效评估
岗位与组织战略、结构和流程
组织结构 战略
共同的目标
运行机制
知能
领导风格
员工
职位说明书
确定工作目标 人
岗位评估
力
绩效考评
资 源
招聘
甄选
薪酬政策
管 理
模
式
培训及人力资源开发
沟通
承诺
激励
企业的要求 共同的理解 双方同意的任务 设定工作目标
分支部门
指各职能，各大部门下属的分支机构或部门。如果没有，该 栏目可以省略。
《岗位说明书》
工作岗位
岗位职责图
绩效考核
静
动
薪资及福利
组织结构
有效性
组织结构调整
组织战略
匹配性
外部竞争
岗位与企业流程管理
流程的概念
企业的工作流程可以分为经营流程、置计划、 基本流程确定及考评政策 和原则。
业务流程：市场营销流程、
设计开发流程、生产工作流程、质 量管理流程、销售管理流程、储运 管理流程、服务管理流程等。
和管理，从而保证企业的管理质量
企业基本业务流程设计
确定
识别 客户 需求 和需 求模式
产品 或服务
功能 特性、
技术
确定 产品 或服务 的服务 模式
确定 基本 业务 流程 模式
遵循 国家 法律和 行业 法规
明晰 企业 自身 资源
特性
确定 企业
的 核心 竞争力
确定 渠道 资源 能力
设计 组织 结构
应用 信息 技术
薪酬调查的基本依据； • 使员工充分了解自己在组织中的作用，相
应的责任和职权；同时便于各级主管有效 地管理下属的工作； • 是各部门绩效管理的依据之一。既便于各 级主管进行有效的绩效考核，又为员工提 供自我评定的参考标准；
为什么要制定职位说明书？
• 为招聘选材提供客观依据。公司可根据工 作内容和技能要素，进行招聘工作；
管理流程：人力资源管理流程、
技术及设施管理流程、质量管理流 程、财务管理流程及考评管理流程。
流程的意义
❖ 企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成的。
❖ 这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。
❖ 流程必须具备能力和效率，流程质量决定企业经营管 理的实际运行效率、效益。
❖ 因此，企业的质量管理体系应分析顾客需求，设计有助于实现 顾客满意的产品和服务的工作流程，并保持这些流程得到控制