公司、零售营销流程 公司、零售贷后管理流程
汇票贴现流程 债券业务流程 投资业务流程 融资业务流程 贸易融资审批流程（分行） 贸易融资审批流程（总行） 电子银行推广流程
全面风险管理流程
授信审批流程（分行）
授信审批流程（总行） 核心人才队伍建设流程
培训管理流程
入选原因
原则1
原则1 原则1 原则2
原则1 原则2 原则3
行业客户事业部 分支机构
国际业务部 电子银行部 资产保全部
零售银行部
金融同业事业部 投融资事业部
人才队伍支撑 系统支撑
风法 授 险律 信 管合 审 理规 批 部部 部
5
流程设计在企业管理中的关系
公司的发展 战略
战略对组织 体系的要求
组织诊断 反映的
主要问题
设计组织 体系的
基本原则
组织设计的 基本原理
客户
客户经理
风险经理
分行授信部
支行审贷会/ 独立审批人
分行风险 管理部
1.贷款申请
2.资格审查
N 取消业务
N
2.是否
Y
合格
3.审查
N
Y
4.贷前调查流程
4.双签
Y N
5.分行授 信流程
6.会审 Y
分行 放款中心
7.签订合同 抵质押登记
N
收到款项
10.办理放款
11.贷后 管理流程
8.放款 审批
程和组织模式，带动全行前中后台流程体系的
必须正视总行和分行之间的 围绕中小企业客户、银行间 将中小企业客户、银行间市
组织方式 沟通不畅问题，通过梳理流程 市场和投资业务三条核心业务 场和投资业务分别组建事业部
和组织结构，明确总行与分行 线，进一步明确银行前中后台 ，开始试点事业部管理体制
专项建立业务体系 —— 先期试点建立中小企 之间的职责权限以及汇报指导 的业务流程和组织结构模式 业务管理体系以明确的总分
信息文档 决策/判断 流程指向
文件/表格：标识文件、表格和报告。它既可表示输入，又 可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件
问题判断或判定（审核/审批/评审）环节用菱形表示，通 常表示决定或批复。
箭头代表工作流方向
子流程
主流程中包含子流程
10
目录
一、概述 二、流程梳理与优化
目录
11
公司业务贷款审批流程(支行权限)
XX银行核心业务流程梳理和优化方案
华夏基石XX银行项目组
1
目录
目录
一、概述 二、流程梳理与优化
2
流程变革层面的解决方案思路和建议
纵向明晰职责权限 —— 解决总行与分行之间 的职责权限明确以及汇报指导关系
横向划分前中后台 —— 突出中小企业客户、
银纵行向明间晰职市责权场限和投资横业向划务分前三中个后台核心业专务项建的立业业务务体系流
原则2 原则3 原则2
9
XX银行流程设计图示说明
业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工
作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的
。
业务流程图例
开始和结束
表示一项流程的“开始”与“结束”
流程步骤
行动方案普通工作环节用矩形表示 （例如输入输出）
所属类型
2
3
前台流程
4
5
6
中台流程
7
8
后台流程
核心流程优化清单
流程名称
公司业务流程
零售业务流程
营销、贷后管理流程 金融同业流程 投融资业务流程 国际业务流程
电子银行业务流程 风险管理流程 授信审批流程
核心人才队伍管理流程
核心子流程
对公贷款审批流程（支行） 对公贷款审批流程（分行） 对公贷款审批流程（总行） 零售贷款审批流程（支行） 零售贷款审批流程（分行） 零售贷款审批流程（总行）
原则1：从价值创造的核心入手：基于我方在诊断 阶段对银行经营的理解，华夏基石认为关键流程首 先是创造价值的流程，而各个板块所处阶段不同， 因此要害也不同。在整体把控核心价值创造的情况 下，华夏基石认为，对于成功核心要害的把握是通 过保证核心流程来实现的（例如三大事业部的流程 配合问题）；
8
编号 1
规划和安排
规模
薪酬和绩效等激励保障机制和
明确总分支行的层级定位和 结合各核心业务的特点和业 管理制度，调动全员的积极性
功能定位，构建XX银行未来更 务流程，设计我行资源配置的 和业务技能，服务XX银行的发
多跨区经营的坚实基础
基本原则和思路，实现各项业 展
务均衡发展
3
XX银行核心流程梳理和业务体系的建议
公司的组织 现状
组织结构方案
细化 设计
要求考核 和激励支 持部门职 能的履行
部门职能、岗位 设置及职责描述
绩效考核和激 励机制的设计
决定执行流程 的主体和程序
明确各部门/岗 位在管理流程中
的职责
关键管理流程 要求考核和激励支持流程的执行和高效
依托流程保障考核和激励的执行
组织结构决定流程的主体和程序，故本方案内梳理和优化的重要流程其落地 的具体操作环节要等到组织结构调整完毕后，依各部门具体情况进一步实施
理
制
全行授信审批流程
体
系
全行核心人才队伍管理流程
风险管理部 法律合规部 授信审批部 计划财务部 运营管理部
风 险 经 理 制 体 系
人力资源部 信息科技部 审计稽核部
办公室 保卫部 党群部
全 员 营 销 制 体 系
4
XX银行核心业务流程示意
公司业 务客户
零售业 务客户其他业 务客户公源自银行部计划财务部 运营管理部
关系
建议采用试点推行的办法， 支行管理层级以及通畅的前中
业、银行间、投资三个事业部。重点建立客户 总行与XX各支行、沈阳、大 逐步调整各条业务主线的业务 后台业务模式为基础，充分发
连以及未来新设分行之间的层 流程和组织模式，以使调整不 挥资源整合和运筹的优势
经理制、全员营销体系和全面风险管理体系等 级汇报关系和职能定位需重新 会影响我行业务发展的速度和 业务管理体系将结合员工的
XX分行 异地分行 直属支行 村镇银行 驻外代表处
金融同业事业部 投融资事业部 小微企业事业部 行业客户事业部
公司银行部 零售银行部 国际业务部 电子银行部 资产保全部
地域公司客户营销、服务和业务管理流程
地域零售客户营销、服务和业务管理流程
客
户 同业、投融资、国际、电子银行的业务管理流程 经
全行风险管理流程
6
XX银行流程梳理和优化基本思路
流程现状分析评估 流程梳理优化
公司现阶段战略 解读
当前流程现状
分析评估
核心问题流程
流程框架体系 建立
流程优化
同行业公司对照
流程描述标准
流程描述标准化
流程制度与持久优化
建立流程责任 矩阵
流程管理制度
流程监测与优化
流程持续优化
7
流程优化设计的原则
对于XX银行流程银行建设流程优化设计的原则说明