w第四：基于最大限度的人道主义精神考
虑员工以及合作伙伴的利益。
w第五：搞好企业内外部公关，协调各职
能部门的正常运作。
21
日本一个中型商场“35次紧急电话”：
一位美国记者到日本度假，并到该商场选购了一套音响 准备送给她东京的婆婆，在挑选完毕之后，营业员按照 这个已经挑好的品牌到仓库取出货品并交给这位美国顾 客。当女记者回到宾馆之后，打开一看，立即“花容失 色”——买来的音响只是一个空心货样，只能摆着看看 而已。对这种明显的欺诈行为，女记者撰写的《微笑背 后隐藏的杀机》一文迅速出笼，并准备在第二天发送报 社。然而，第二天早上她刚出门，这个商场的经理及营 业员却出现在她的面前，首先送上一台真正的音响，外 附送一张经典唱片，再就是一份书面的关于此事的备忘 录。在这个备忘录里，记录了商场追踪这位女顾客的全 部过程：营业员发现失误——电告各门口保安“堵截” 此顾客未果——上报经理——从顾客遗漏的一张快递单据 查出其父母的美国电话——再由此查出其在日本婆家的 电话——再查出其在本地所居住的宾馆。
6
危机事件的表现一
w911恐怖袭击使美国政府陷入了危机； w非典事件是我国卫生部和北京市政府陷
入了危机；
w东南亚、印尼海啸市遭受海啸国家的政
府陷入了危机。
以上事件属不可抗力事件引发的危机
7
危机事件的表现二
w苏丹红事件使肯德基陷入了危机； w大头娃娃事件使三鹿奶粉公司陷入了危
机；
w美国强生公司药品毒死人事件使强生公
协调和指导相关战略、战术，运用各种 可能的公关事务与公关技巧来实现一个 目标：有目的地参与到可能影响个人及 机构命运的公共政策的制定活动中。
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问题管理过程
提出组织必 须关注的那 些问题
分析和界定每一个问 题，搞清楚他们会对 那些公众造成冲击
列举出各种 可供组织选 择的策略
评估该计划是否 促进了组织目标 的达成
制定和实施相应的行动计 划来阐明组织的观点பைடு நூலகம்并 影响公众对该问题的看法
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问题管理所包含的内容
1、预测新生的问题：问题管理过程需要对 18个月到三年之间可能发生的问题加以 预测。
2、选择性地确定问题：一个组织一次只能 应对少量的问题，因此应选择5-10个需 要优先解决的特定问题来处理。
3、权衡机会与弱点：分析所确定的问题可 能带给组织的机会以及可能存在的不足 之处。
法律手段、行政手段、经济手段、管理 手段、公关手段等。这种对各种手段的 排序是一个从硬性手段到软性手段的过 程。有时可几种手段并用。但解决危机 事件的最好手段还是公关手段。
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问题管理
w问题管理是由美国公关教授海恩斯.沃斯
(Hansworth)于1976年提出的。他对 问题管理的定义是：
w问题管理是一种能力，即理解、动员、
公共关系与危机管理
用公关手段化解危机； 用公关手段渡过难关； 用公关活动塑造良好的组织形象。
整体概述
概况一
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概况二
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概况三
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2
危机具有普遍性
w如果说以前的人类社会给人们留下的印
象是大多数时期组织是出于正常运转的 状态，那么如今恰恰相反，很多人都会 有一种感觉：身边的危机越来越多了。 全球化可以让发生在地球一个角落的危 机很快影响到我们每一个人：海湾战争 影响到我们使用的汽油价格；“非典” 事件的爆发，迅速蔓延到了世界20多个 国家和地区。
3
我们面临着危机
w我们生活在一个危机四伏的年代，而信
w
未知的未知；
w实际中的表现：系统性原因
w
偶然性原因
w还可以分为：内部原因
w
外部原因
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危机的来龙去脉
产生问题 问题没有的 待解决 导 致危机产生
直接的危机 爆发 造成 极大的破坏 性
使问题得到尽快 地解决，把危机 事件消灭在萌芽 状态之中
必须采取公关 手段解决危机 事件
11
解决危机的手段
w在现实生活中，解决危机的手段主要有：
司陷入了危机。
这是外部原因引发的危机
8
危机事件的表现三
w特富龙不沾锅涂料被查出可能引起致癌，
使杜邦公司陷入危机；
w雀巢3+奶粉事件被查典超标事件使雀巢
公司陷入危机。
w康泰克中含PPA被封，使中美史克公司
陷入了危机事件。
这是由自身原因引发的危机事件
9
危机产生的原因
w萨姆. 布莱克教授认为：已知的未知
w危机的基本特点是:
（1）突发性（2）紧急性
w（3）公众性（4）危害性
（5）联动性
5
如何理解危机管理
犹如没有人愿意得病那样，没有任何组织 愿意遭遇危机。然而在社会的每个领域， 危机不仅种类繁多、无所不在，而且几乎 象病毒一样无法回避和防不胜防。 危机是不可捉摸的，既可能发生在自己身 上，也可能发生在他人身上，还可能发生 在全行业或全社会； 危机又是难以判断的，在危机爆发之前， 你无法预测它是天灾还是人祸。
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问题管理所包含的内容
4、由外而内的计划：问题的优先次序是由 外部环境而非内部策略所决定的。
5、行动时间表：将问题进行排序，制定出 相应的策略、活动和执行时间表来解决 这些问题。这是个关键的步骤。
6、由上而下的支持：问题管理运作过程必 须要得到最高决策者的支持，以保证计 划的贯彻落实。
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建立危机预警系统
对待危机的态度
w当企业出现危机的时候，公司对于企业
员工、媒体以及合作伙伴必须坚持以下 的立场
w第一：第一时间应有基本明确的立场态
度，而不是回避或强制性原则。
w第二、对非核心商业机密的内容应尽可
能全部说出，赢得员工以及合作伙伴的 信任和支持。
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对待危机的态度
w第三：坏消息一次性和盘托出，切勿象
挤牙膏式被动披露，让人觉得尚有很多 不为人所知的内幕。
w主要可以从以下几个方面入手 ： w第一：组建危机管理机构 w第二：定期进行企业运营危机与风险分
析
w第三：进行风险分级管理 w第四：不定期举行不同范围的危机爆发
模拟训练。
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建立危机预警系统
w第五：确保企业内部对话渠道的畅通。 w第六：与外部世界建立良好的互动、协
作关系，改善企业外部的生存环境。
w只要企业认真的做到以上六点，扎扎实
实的做好基本功，那么等危机突然来临 时候，我们才不会惊慌，才不会出现那 种临时抱佛脚的现象。
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危机所经历的过程
w任何危机的发展过程都包括突发期、扩
散期、爆炸期、衰退期这样四个时期。 如果在危机开始的突发期和扩散期有所 动作，遏制危机，往往成本较低，效果 也理想，一旦爆发期，情形就很难收拾 了。
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息的透明化与经济的全球化，更使危机 的个性得到了前所未有的张扬。我们的 社会组织就像一个个在刀尖上不断跳跃 的舞者，随时都有可能面临危机，随时 都有可能被危机事件所困惑，从而使事 态变得更加恶劣。
4
如何理解危机管理
w危机是指一种对组织基本目标的实现构成威
胁、要求组织必须在极短的时间内做出关键 性决策和进行紧急回应的突发性事件。