目录一、企业能力理论的起源 (2)二、企业能力理论的构成及其评价 (2)三、经营模式是企业的能力场 (5)四、经营模式是企业能力的显示器 (6)五、经营模式是企业能力的作用杠杆 (8)六、总结 (10)参考文献 (11)基于企业能力理论的经营模式摘要：企业能力只有在企业经营活动过程中才能获得显现、培育和利用，因而，合适的经营模式就构成企业的能力场。
经营模式作为企业的能力场，是企业能力的显示器，是企业能力的孵化器，也是企业能力的作用杠杆。
经营模式是企业能力与持续竞争优势之间的重要关联因素。
关键词：企业能力/经营模式/能力场一、企业能力理论的起源企业能力理论起源并依存于门类广泛的经济学理论，经济学理论的发展为企业能力基础理论的研究起到了奠基作用。
但对于企业能力的定义，不同的学派有着迥异的理解。
1942年，Schumpeter和Penrose首先提出了企业能力的概念，在此基础之上，Ansoff，Snow和Hrebiniak，Hitt和Ireland提出了企业竞争力的概念，Prahalad和Hamel提出了企业核心能力理论，Chandler提出了企业组织能力理论，近年来，Teece，Pisano和Shuen又研究了企业动态能力理论。
这些概念和理论的提出，极大地丰富了企业能力理论的内涵，也使该理论成为了企业战略研究的四大主流理论之一。
自从1942年熊彼特(Joseph Schumpeter)的《资本主义、社会主义和民主》和1959年潘罗斯(Edith Penrose)的《企业增长理论》强调企业能力以来，越来越多的学者投身于企业能力理论的研究。
这些学者将企业能力称为企业竞争力(Ansoff,1965;Snow and Hrebin iak,1980;Hitt and Ireland,1985)，核心或组织竞争力(prahalad and Hamel,1990)，组织能力(Chandler,1990)，或企业动态能力(teece,Pisano and Shuen,1997)，等等。
经过过去10年的迅速发展，企业能力理论目前已经与交易成本理论、企业演变理论和企业生态理论并列成为企业战略研究的四大主流理论之一，在实际微观企业决策和宏观政府政策研究中，企业能力理论也已经逐渐取代产业经济理论的领导地位。
二、企业能力理论的构成及其评价企业能力理论认为企业本质上是独特能力的集合体，企业的长期竞争优势来自于企业的核心能力或动态能力。
从企业能力理论的研究状况来看，企业能力可以理解为一般的企业能力，也可以理解为特定的企业能力，如企业核心能力、企业动态能力或企业能力系统（即把整个企业看作一个能力）。
国内外对企业能力理论的研究主要是从一般企业能力、企业核心能力、企业动态能力和企业能力系统几个方面来进行的。
其中对企业核心能力的研究居于主导地位。
企业能力的构成可以认为是Drejer提出的技术、人员、组织和文化四个类别。
从一般能力角度来分析，根据企业能力的构成，企业能力可以是简单的，如由单一技术和几个人构成的能加工一组零件的企业能力，这种企业能力的构成元素少，构成要素间的相互作用简单；企业能力也可以是复杂的，如工业企业按特定的质量和顾客要求在承诺的时间完成顾客定单的企业能力，这种企业能力涉及到大量的技术和人员，其组织和文化鼓励人员的自主和创新，人员之间存在复杂的非线性作用，企业能力是大量要素之间非线性相互作用突现的结果。
在企业环境日益复杂的今天，在战略层面研究企业能力，所研究的企业能力往往涉及到大量技术和人员，这样的企业能力更是复杂的。
从特定能力角度来分析，根据企业能力的研究状况，各种特定企业能力之间有着复杂的关系，图1表明在企业能力系统中存在着企业R&D能力、企业制造能力、企业管理能力、企业运作能力、企业动态能力、企业创新能力、企业学习能力、企业核心能力等特定企业能力；企业核心能力可以由企业R&D能力、企业制造能力、企业管理能力、企业运作能力中的某些能力构成，其演化受到企业动态能力、企业创新能力、企业学习能力的作用；企业R&D能力或企业制造能力都有自己的管理能力和运作能力，且其演化都受到企业动态能力、企业创新能力、企业学习能力的作用，企业管理能力、企业运作能力、企业动态能力、企业创新能力、企业学习能力也都如此。
这表明各种特定企业能力之间有着错综复杂的关系，你中有我，我中有你，相互依存、促进、制约，并最终使代表了整体的企业能力系统突现出来。
图1特定企业能力之间的复杂关系示意图企业能力理论总体评价：企业能力理论打破了古典、新古典经济学完全竞争范式下“企业万能”的神话，将企业拉回到“有限能力”的现实世界，从本质上重新认识和解答“企业是什么”以及“企业为什么会产生竞争优势”这样一些实践问题，大大地推进了经济学和战略管理理论的发展；企业能力理论发展可分为四个阶段：古典战略框架下的能力理论——“内外均衡”战略观；静态外生能力理论——“产业结构分析”的战略观；静态内生能力理论——“资源基础”与“能力基础”的战略观；动态内生能力理论——“动态能力”战略观。
从中可以看出，动态内生能力理论实质就是古典战略框架下的能力观经过否定之否定的辩证发展过程后，在更高层次上的理性回归；企业能力理论作为一个新兴理论仍处在不断发展之中。
资源基础理论在未来相当长一段时间内依然是研究的热点。
动态能力理论，更具体讲是企业能力理论的动态化倾向的研究将会成为企业能力理论研究领域发展最快的分支；对企业能力理论的研究观点众多，由于研究思路的不同至今尚无统一的理论分析范式。
对企业能力的定义、认识和理解并不统一，过于抽象化、笼统化和宽泛化，对企业能力如何识别、评价、保持、积累、更新等都没有给出可行的可操作性的方法；企业能力的计量问题有待研究。
由于企业能力多表现为企业的无形资源，因此如何对无形资产进行估价和计量成为企业能力理论实证研究的关键。
三、经营模式是企业的能力场作为知识形态的企业能力是一种存量，蕴含于企业内部，它自身并不能直接创造价值。
只有通过知识运用，这些处于相对静态的知识才能外化为动态的企业能力，才能发挥其作用，从而产生巨大的价值。
而经营模式——企业为顾客提供的产品或服务及其提供的方式与途径——在这一过程中扮演着重要的角色，正是这种经营模式使企业内部拥有的知识存量转化为企业特定的能力流量。
马其茨（Markides，1997）曾经提出战略创新的三个维度：Who-What-How[6]，而战略创新的载体正是企业经营模式，它要求回答企业经营的三个基本问题：第一，企业的顾客是谁？应该是谁？第二，企业为顾客提供什么产品和服务？第三，企业如何为顾客提供产品和服务？有效的经营模式可以将企业组织内部一系列互补的技能和知识整合成为一个有机整体，并以企业能力的形式显现出来[7]。
因此，经营模式就构成了企业的“能力场”。
经营模式作为企业的能力场，具有十分重要的作用。
这不仅是因为不同的经营模式将显现出企业不同的能力，而且还因为恰当的经营模式将杠杆式发挥企业能力的作用，反之，不恰当的经营模式将抑制甚至抵消企业能力。
在选择并确定企业的经营模式，即形成企业特定的能力场之后，企业内部的知识存量将经过这一能力场外化为相应的能力。
从纵向层次来看，企业能力可以表现为职能部门能力、业务单元能力、企业核心能力等。
其中，职能部门能力包括研发能力、生产能力、营销能力等，这些能力是企业在职能活动过程中表现出来的基本能力；业务单元能力是企业在业务活动过程中，跨越各个职能部门表现出来的局部综合能力；企业核心能力则是企业在业务活动过程中，跨越各个业务单元表现出来的整体综合能力。
从横向方位来看，企业能力可以表现为人员能力、技术能力、组织能力、信息能力等，这些能力表现在企业业务活动过程的各个方面，并且相互作用、相互补充，共同完成企业整体业务活动。
综上所述，企业能力的本质是知识，并以知识形态储存于企业内部的知识库内，在经过企业能力场——经营模式的激活之后，显现出相应的能力流形式。
基于这一认识，可以建构企业能力的“源场流模型”。
在图2中，企业内部拥有的知识库是企业能力的源泉，企业的经营模式是企业的能力场——企业能力显现、培育和发展的场所，通过能力场，企业内部的知识外化为不同形式的能力流。
图2企业能力的“源场流模型”能力源能力场能力流四、经营模式是企业能力的显示器企业拥有一定的知识储备，形成了具有企业属性的知识库，并不意味着在市场竞争中必然显现出相应的企业能力。
只有通过寻找和创建合适的经营模式，并在这种经营模式的激活和引导之下，企业知识库内的知识才能表现为特定的能力流。
企业竞争优势来源于企业通过特定的经营模式有机地整合各种技术能力和运作技能，这种经营模式能够使企业的各个业务单元很快适应市场环境的变化。
相反，如果缺乏合适的经营模式，企业知识库内的知识将无法有效地转化为各种形态的企业能力，企业也将无法获得和保持竞争优势。
以宝洁和联合利华为例，两家公司都是世界知名的跨国公司。
在中国日用护理用品市场，所谓的竞争其实就是宝洁与联合利华之间的竞争。
然而，宝洁在与联合利华的竞争中却占尽上风。
根据北京一家权威调查机构公布的“1998年全国主要城市消费品调查”：宝洁公司产品占据中国市场洗发护发用品的50％。
而由对外贸易经济合作部进行的1997/1998年度中国规模最大的500家外商投资企业排序结果中，宝洁身居第10名，将联合利华远远抛在后面。
1999年，宝洁在中国的销售收入约为10亿美元，而联合利华的销售总额仅为3亿美元。
尽管两家公司都没有公布利润数字，但联合利华的亏损已是不争的事实。
差距如此之大，其中一个主要原因是两者的经营模式有着很大的不同。
在为顾客提供的产品和服务方面，宝洁公司的产品已经覆盖了许多领域，从洗发到护肤、从妇女保健用品到儿童护理用品、从清洁用品到食品饮料等，宝洁公司几乎已经成为中国消费者每天不可或缺的产品提供商。
相比之下，联合利华的产品无论从种类还是从数量都不能与宝洁相比，这就使联合利华在满足顾客需求、发挥品牌效应方面处于下风，如表1所示。
从表1可以看出，宝洁公司在市场竞争中采用的是多产品、多品牌策略，这一策略至少有以下三点优势：第一，可以采取不同的产品定位和广告诉求吸引消费者，从而为不同类型的消费者提供更多的产品选择；第二，可以占领零售商更多的货架面积，从而扩大宝洁公司产品的销售量，挤占竞争对手的市场空间；第三，同时拥有多个品牌，可以在同一时间同时采用多种促销策略，从而在市场竞争中牢牢把握竞争的主动权。
在企业如何满足顾客需求方面，两家公司在业务活动方式上也有很大的差异。
其中一个差异就很能说明问题：在产品销售过程中，宝洁的各路销售队伍统一开具发货单，彼此行动一致；而联合利华则在我国国内建立了12家合资公司，各成体系，每家公司都拥有自己的生产体系和分销体系。