家乐福历史及发展成经营理念得到了广大消费者的青睐。
10年来，家乐福一直保持在华外资零售企业的领先地位，带动了中国的现代零售业的发展。
目前，家乐福在中国26个城市相继开立于1959年的法国家乐福集团是大型超级市场(Hyper-market)概念的创始者。
家乐福集团在全球30多个国家运营1万多家零售商店，2004年，集团税后销售额增至726。
68以欧元，员工总数超过40万人。
在全球零售行业中国际化程度排名第一(即所投资国家和地区的数量为第一)，综合实力排名第二位(即年销售收入)。
2005年，家乐福集团在《财富》500强企业中排名第22位。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市(Hypermarket)，超市，以及折扣店。
另外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
除在欧洲外，家乐福还在拉丁美洲和亚洲地区占有战略性的地位。
家乐福商场的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。
商场实行自助式服务，免费停车，超低售价，高效率购物等一系列服务。
家乐福发展和服务的根本是更好地满足和顺应消费者的购物需求，让利消费者，并将其先进的营业设备和全新的零售经营理念引入世界各地，积极改善人们的消费质素和生活水准，刺激消费需求，促进和推动着当地经济的发展。
家乐福在中国发展情况及贡献家乐福公司于1995年进入中国市场，最早在北京和上海开设了当时规模最大的大卖场，其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等先进设了60多家商店，拥有员工 3万多人。
家乐福在上海设立了全球采购中国总部，在中国的10个城市成立了全球采购区域代表处，专门采购当地产品出口到海外的连锁店销售。
家乐福中国公司经营的商品95%来自本地。
2004年，家乐福采购出口额达到32。
35亿美元。
家乐福不仅通过税收等方面为国家及地方经济作贡献，经过多年的经营，家乐福还为中国带来了现代大型超市经营管理的技能和经验，并对商品采购与管理、营销管理、资产管理、人力资源开发和财务管理等各方面实现现代化和本地化，为当地经济发展做出了积极地贡献。
目前，家乐福的中国籍大卖场总经理以上管理人员人数已占总数的40%，且比例逐年提高。
此外，为了适应中国消费市场日趋多样化的需求，家乐福还引进了集团下的另外两个品牌：“迪亚”折扣店和“冠军”社区生鲜连锁店。
作为中国社会的一员，家乐福还积极参与社区活动和公益事业，以多种形式向受灾地区、希望学校、社会福利机构捐物捐资；积极参与北京申奥，上海申博等活动；支持中国的环保事业，并积极促进中国有机农场的建设。
家乐福中国连续两年获得在华外资企业最佳“光明公益奖”。
在中国零售业内，家乐福无论是门店规模、经营业绩，还是城市布局都是外资零售企业的杰出代表。
商业世界常常坚信机遇与风险并存，家乐福是这一真理的实践者。
在当前政治、经济急剧变化的中国，家乐福扮演了中国商业史上的重要角色。
家乐福中国游走在海水与火焰之间，庆幸的是她平安度过了艰难的考验期。
家乐福中国具有重要的研究价值，家乐福的发展形态、经营手法、扩张模式，以及全球战略布局、业态组合、工商关系，甚至独特的政府公关技巧对于中国本土的企业而言都具有良好的借鉴意义。
当然，另外一面，家乐福中国也同样存在诸多问题和改良空间。
成经营理念得到了广大消费者的青睐。
10年来，家乐福一直保持在华外资零售企业的领先地位，带动了中国的现代零售业的发展。
目前，家乐福在中国26个城市相继开立于1959年的法国家乐福集团是大型超级市场(Hyper-market)概念的创始者。
家乐福集团在全球30多个国家运营1万多家零售商店，2004年，集团税后销售额增至726。
68以欧元，员工总数超过40万人。
在全球零售行业中国际化程度排名第一(即所投资国家和地区的数量为第一)，综合实力排名第二位(即年销售收入)。
2005年，家乐福集团在《财富》500强企业中排名第22位。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市(Hypermarket)，超市，以及折扣店。
另外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
除在欧洲外，家乐福还在拉丁美洲和亚洲地区占有战略性的地位。
家乐福商场的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。
商场实行自助式服务，免费停车，超低售价，高效率购物等一系列服务。
家乐福发展和服务的根本是更好地满足和顺应消费者的购物需求，让利消费者，并将其先进的营业设备和全新的零售经营理念引入世界各地，积极改善人们的消费质素和生活水准，刺激消费需求，促进和推动着当地经济的发展。
家乐福公司于1995年进入中国市场，最早在北京和上海开设了当时规模最大的大卖场，其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等先进设了60多家商店，拥有员工 3万多人。
家乐福在上海设立了全球采购中国总部，在中国的10个城市成立了全球采购区域代表处，专门采购当地产品出口到海外的连锁店销售。
家乐福中国公司经营的商品95%来自本地。
2004年，家乐福采购出口额达到32。
35亿美元。
家乐福不仅通过税收等方面为国家及地方经济作贡献，经过多年的经营，家乐福还为中国带来了现代大型超市经营管理的技能和经验，并对商品采购与管理、营销管理、资产管理、人力资源开发和财务管理等各方面实现现代化和本地化，为当地经济发展做出了积极地贡献。
目前，家乐福的中国籍大卖场总经理以上管理人员人数已占总数的40%，且比例逐年提高。
此外，为了适应中国消费市场日趋多样化的需求，家乐福还引进了集团下的另外两个品牌：“迪亚”折扣店和“冠军”社区生鲜连锁店。
作为中国社会的一员，家乐福还积极参与社区活动和公益事业，以多种形式向受灾地区、希望学校、社会福利机构捐物捐资；积极参与北京申奥，上海申博等活动；支持中国的环保事业，并积极促进中国有机农场的建设。
家乐福中国连续两年获得在华外资企业最佳“光明公益奖”。
在中国零售业内，家乐福无论是门店规模、经营业绩，还是城市布局都是外资零售企业的杰出代表。
商业世界常常坚信机遇与风险并存，家乐福是这一真理的实践者。
在当前政治、经济急剧变化的中国，家乐福扮演了中国商业史上的重要角色。
家乐福中国游走在海水与火焰之间，庆幸的是她平安度过了艰难的考验期。
家乐福中国具有重要的研究价值，家乐福的发展形态、经营手法、扩张模式，以及全球战略布局、业态组合、工商关系，甚至独特的政府公关技巧对于中国本土的企业而言都具有良好的借鉴意义。
当然，另外一面，家乐福中国也同样存在诸多问题和改良空间。
二、本课题国内外研究现状（一）国内研究现状新华网巴黎5月29日电（记者陈俊侠）据法国《回声报》29日报道，全球第二大零售集团家乐福欲加速在中国的发展，该集团计划2006年在全球新开100家大型超市，其中20家将设在中国。
《回声报》援引家乐福监督委员会主席吕克·万德维尔德的话说，虽然家乐福在中国市场的销售额目前只占其全球总销售额的2%，但中国因拥有13亿消费者而始终是家乐福最优先考虑的市场。
家乐福首席执行官路易斯·杜兰则表示，2005内该集团不仅要在中国新开20家大型超市，还计划新开70家DIA折扣店。
他透露，家乐福的目标是10年内在中国开设的商店数相当于其用30年时间在西班牙或巴西所开设的商店数。
《回声报》还援引家乐福中国区总裁让—吕克·谢罗的话说，家乐福目前还有意对中国市场上的一些竞争对手实施收购，以扩展自身的销售网络。
据《回声报》统计，截至2005年底，家乐福集团在中国拥有69家大型超市和230家DIA店，已成为中国市场上第一大外资零售集团。
（二）国外研究状况据《华尔街日报》报道，全球超市连锁巨头法国家乐福集团首席执行官杜兰日前宣布：如果家乐福无法在海外市场进入前三甲，该公司就会考虑全身退出。
分析人士认为，家乐福此次“撤退”表明它将改变过去几年偏重海外市场的经营战略，转而集中力量巩固法国国内市场。
但也有业内人士指出，由于本国的业绩低迷而正在推进事业重整，家乐福今后在亚洲的方针是将经营的重心集中到市场有望快速扩大的中国。
家乐福在中国颇受欢迎。
1995年，法国家乐福连锁超市有限公司在北京开设第一家合资超市“创益佳超市”，自此拉开了家乐福布局中国的帷幕。
至今，家乐福已经在中国内地的24个城市建立了57家家乐福店。
家乐福总部不久前曾表示，今年计划在北京、上海、广州和深圳四大城市各新开12家大卖场，在其他一些大城市分别新开6到8家左右的大卖场。
业内人士认为，国际零售巨头之所以热衷于在中国扩张，一方面是因为中国零售市场正在迅速地成长，2003年中国零售市场潜力为2420亿美元；另一方面，是因为根据中国加入世贸时的承诺，外商零售企业已从2002年12月11日开始，在中国任何一座城市开设独资店铺。
同时，中国个人收入的增长，将会刺激顾客在电器连锁店和超市连锁店的支出，从而增加两种连锁店的利润。
其实，家乐福为加强在华业务早已有所行动。
2005年新春假期刚过，家乐福中国区原总经理施荣乐被提升为家乐福中国区总裁；家乐福中国区总经理由原家乐福日本区总经理杜博华接任。
另外，家乐福中国区还将设立东、南、西、北四个地区管理总部。
业内人士认为，家乐福在中国市场的业务经营良好，此次大刀阔斧的调整中国区的业务，显然希望将中国区作为盈利的重点区域。
家乐福的营销策略产品策略产品是一种能够满足消费者需要和欲望的物体或者实物，可以看作是消费者从中所取得的多种满足感的集合，它既包括实物、包装、商标等各种有形部分，也包括服务、知名度等无形部分。
从满足消费者多层次、多方位的需求来看，产品可以划分为核心产品、形式产品和附加品三个层次。
家乐福将自己的产品定义为所出售的商品及围绕着商品的销售与手段。
商品的选择组合满足了品种齐全，为消费者一次性购足提供了条件。
家乐福选择商品的第一项要求是要有高流转性，如果一个商品上了货架走的不好，就会缩小它的货架，如果销售数字没有任何起色，货架就会让出来给其他畅销的商品。
另外，家乐福采取将销售额向少数品种高度集中的方法，即80\20法则，以达到大量销售的目标。
为了更大限度的降低成本，家乐福也实行无商标自由产品策略，开发物美价廉的无商标自由商品、或者经营贴着“家乐福”牌子的商品。
这些商品的价格及其低廉，它是压缩和免去采购环节的费用和降低商品成本的结果。
在我们学校附近的超市发，也采取了这样的策略，开发了贴着“超市发”商标的产品。
在我间接性的调研中，这类商品走货走的很快。
相对于大众消费，不同于专业商品或者奢侈品需要通过介绍和推荐来带动或者促动消费，家乐福为顾客营造了一个自由的空间对商品进行挑选和让顾客有更多的时间进行价格比较，准确的把握住了消费者的心理。
家乐福里设置了很多收银台，开设了快餐店、理发店、游戏场，集吃、购、娱乐为一体。