2019年外资超市家乐福在中国发展分析报告
一、成长期：灵活机制高效渗透，展店促议价力提升 (3)
二、承压期：组织变革激励不足，生鲜缺位客流承压 (5)
1、组织架构变更带来摩擦成本 (6)
2、生鲜引流不足致使客流承压 (8)
苏宁拟收购家乐福中国80%的股权，引发市场对家乐福经营质量的探讨，本报告拟从发展战略、组织架构、品类定位等多方位复盘家乐福中国，探寻其从辉煌到承压背后的动因。

成长期：灵活机制高效渗透，展店促议价力提升。

1995-2005年为家乐福在中国快速攻城略地、问鼎大卖场龙头的十年。

公司以门店数量为首要目标、倡导单店灵活管理、以供应商配货为主，从而确保：1）资源尽可能倾斜门店建设、灵活的店长负责机制对于新进入中国的外资大卖场而言，能够更快适应区域差异性较大的中国市场，极大发挥店长主观能动性，促进公司门店数量和销售额的快速提升；2）先发建立规模优势使得公司上游议价力得到强化，家乐福在中国首度引入向供应商收取促销费模式，同时凭借不断提升的议价力和占款能力充裕其现金流水平，夯实内生造血能力和展店实力。

承压期：组织变革激励不足，生鲜缺位客流承压。

2008年以后家乐福相继被竞争对手赶超并从2012年开始进入扩张承压阶段。

其背后，一方面对应电商分流超市内标品的大背景，使得初期凭借全球采购优势专注快消品的外资大卖场，集体面临生鲜经营相对不足、门店客流承压的困境；另一方面，从家乐福自身而言，其组织架构于2006年发生重大变化，由店长负责制向区长（CCU）负责制转变，或因在从分权走向集权的过程中，对店长及底层员工的激励缺失，导致了后一阶段公司店长级别人员的主观能动性不足，妨碍了经营效率的提升。

总结家乐福发展经验，超市行业供应链建设并坚持性价比定位、自下而上健全的激励机制至关重要。