实施准备、系统实施和实施测评。 ❖一个典型的ERP项目管理循环通常包括：
项目开始、项目选型、项目计划、项目 执行、项目评估与更新和项目完成六项 主要内容。
14.1 项目管理的意义
项目规划和管理
项目的定义和组织
项目计划
项目跟踪和管理
1．1 确定项目组织 1．2 定义项目参数 1．3 计划项目管理
框架 1．4 汇集项目文档
BPR核心原则与传统企业原则的比较，见下表
BPR核心原则与传统企业原则的比较
BPR核心原则 以流程为中心 以人本的团队式管理
顾客导向
传统企业原则 以职能为中心 以工序为基础的部门式管理
成本导向
14.3 业务流程再造（BPR）
❖2.再造的操作性原则
最终结果原则
落实到家的原则
信息落实原则
资源共享原则
连接平行工序的原则
14.1 项目管理的意义
❖ 项目管理的重要性主 要表现为：
▪ ERP 的 实 施 是 ERP 厂 商 与客户应用的桥梁。
▪ ERP软件的复杂性决定 了客户必须选择实施。
▪ ERP软件实施是一项复 杂系统的工程。
14.1 项目管理的意义
14.1.2 ERP项目管理实施过程 ❖完整的ERP项目实施通常包括三大阶段：
造带来的机遇、首先在企业领导层形成一致的紧迫感， 使企业领导者们结成一个强有力的领导联盟，并在联 盟内做出明确的分工或就领导再造的分工达成默契。 制定企业的远景规划和组建再造团队（小组），再 造小组成立之后，企业再造的流程分成两条并行的任 务链，一条由高级领导联盟执行，主要是继续在企业 中营建再造的环境。
14.3 业务流程再造（BPR）
❖Business Process Reengineering（ 简 称BPR）理论是当今企业界和管理学界研 究的热点。BPR理论于1990年首先由美国 著名企业管理大师，原麻省理工学院教 授迈克尔·汉默先生提出。
14.3 业务流程再造（BPR）
14.3.1业务流程再造的概念 根据汉默的定义，业务流程再造
14.3 业务流程再造（BPR）
14.3．4 业务流程再造的原则
❖1. BPR的核心原则
以流程为中心原则。 传统的管理 注重职能层级机制
BPR强调流程观念， 打破职能界限、职能顾客
研发
生产
销售
研发
生产
销售
图14-4 企业基本结构
坚持“以人为本”的团队式管理原则。 顾客导向原则。
14.3 业务流程再造（BPR）
14.2 项目实施的内容
14.2.2项目实施的决策与组织 ❖1．项目实施决策
在决策阶段，企业领导应对ERP实施的下列方 面做出决策:
项目实施的具体内容。 参与部门和人员调配。 需要引进的模块。 ❖2．项目实施组织,通常要成立三级项目组织， 即项目领导小组、项目实施小组和职能组。
专题组 组员
决策原则
源头数据把握原则
试验原则
群众原则
周期原则
14.3 业务流程再造（BPR）
14.3.5 业务流程再造的实施流程 根据BPR的思想精髓， 可以将BPR的
实施结构设想成一种多层次的立体形式。 即 整 个 BPR 实 施 体 系 由 观 念 再 造 、 流 程 再造和组织再造三个层次构成，其中以 流程再造为主导（如图14-5），而每个 层次内部又有各自相应的步骤过程，各 层次也交织着彼此作用的关联关系。
14.2 项目实施的内容
❖2．项目实施的可行性分析 在实施ERP之前，运用系统调查结果，全面
分析企业情况，是企业制定ERP实施目标的基础 。 分析企业目前的管理方式是否适应市场竞争的 要求 分析企业的行业性质 理清企业的业务流程 分 分析企业的基础设施建设，企业上下的管 理方式、活动方式、思想方式是否符合现代企 业的要求。
14.3 业务流程再造（BPR）
为真正全面实施再造铺平道路，另一条更为 专业 化的任务链则由再造小组的专家们完 成。 新流程的实际实施是在企业领导层授权和 参与下，由再造小组在企业中选择合适的范 围进行。
14.3 业务流程再造（BPR）
❖ 美国施乐公司总裁科恩斯对标杆瞄准 （benchmarking）有一个经典的定义：标 杆瞄准是企业将其产品/服务和其他业务 活动与自己最强的竞争对手或某一方面的 领先者进行连续对比衡量的程序。 ❖标杆瞄准分四类：产品式、程序式、组 织式和战略式。
（BPR）就是对企业业务流程进行根本性 再思考和彻底性再设计，从而获得在成 本、质量、服务和速度等方面戏剧性的 改善，使得企业能最大限度地适应以 “顾客、竞争、变化”为特征的现代企 业经营环境。
14.3 业务流程再造（BPR）
❖业务流程再造这个定义中应关注的四 个核心问题:
根本性再思考 彻底性再设计 戏剧性改善 BPR关注的要点
14.3 业务流程再造（BPR）
❖2．竞争加剧 现代的竞争不仅要靠价格，而且还要靠
质量、靠产品的品种、靠交货速度和销售 前后的服务。换言之，现在不仅存在更多 的竞争，而且存在多样的竞争。 ❖3．变化是常事
14.3 业务流程再造（BPR）
❖4．信息技术的发展 柔性制造系统、精益制造、准时制造和 全面质量管理等多种基于信息技术的先 进的制造技术和现代管理系统日臻完善， 为 BPR 打造了实施基础。 利用信息技术能够有效地帮助企业顺利 实施BPR 。 很多企业运用信息技术却无法使其充分 释放潜能或信息技术应用失败，这也是 促使使企业重视 BPR 的重要原因。
14.2 项目实施的内容
14.2.4 项目实施考评 ❖一般可以从以下几个方面对ERP项目的实
施进行测评： 项目实施进度评估。 项目成本评估。 项目功能评估。 项目效果评估。 可操作性评估。 项目的延续性评估。
14.2 项目实施的内容
❖现在国内外主要应用的ERP项目评价指标体 系有： 《A、B、C、D优秀企业运作考核提纲》; 美国的标准化研究机构Benchmarking Partners 的ERP项目评价体系。 这些指标体系可以为项目评估提供参考，但 是任何企业采用时都要根据企业自身的条件 和环境加以修正和取舍。
14.2 项目实施的内容
企业负责人 领导小组 项目组长 项目小组
软件咨询顾问
职能组 业务人员
职能组
信息部
业务人员
软件、硬件 组
网络组
项目组织结构图
14.2 项目实施的内容
14.2.3 项目的针对性二次开发 ❖1．二次开发主要包括两方面的内容：
应用程序的二次开发。 查询、报表和单据的二次开发。 ❖２．二次开发中应注意的问题： 尽量限制二次开发的次数，特别是开发处 理程序的数量。 培养企业自己的二次开发人员。
第三篇 实施篇
第14章 ERP项目实施与业务流程再造
本章介绍
❖ERP的项目实施与管理; ❖业务流程再造（BPR）的概念以及BPR所用
的技术、方法和实施BPR的流程等; ❖讨论BPR给企业管理和组织带来的变革; ❖分析BPR在ERP软件实施的必要性和可能性; ❖了解BPR的实施对管理和组织提出的要求。
第14章 ERP项目实施与业务流程再 造
❖14.1 项目管理的意义 ❖14.2 项目实施的内容 ❖14.3 业务流程再造（BPR） ❖14.4 案例:长城电脑BPR实施案例
14.1 项目管理的意义
14.1.1 项目管理的重要性 ❖ 所谓ERP项目管理，就是将ERP软件与
企业实际情况相结合，利用软件将企业的 信息流，资金流，物流等有机地结合起来， 最终实现企业系统运行的集成化、业务流 程合理化、绩效监控动态化、管理改善持 续化的过程，是一个将软件成功应用于企 业的过程。
14.3 业务流程再造（BPR）
确定流程
设计并实施流程改进
界定流程范围和团队
收集信息并 分析研究结果
绘制流程图： 理解与分析流程
设计标杆瞄准
流程精简：改进明显 有待改进的流程
标杆瞄准的一般程序Байду номын сангаас
14.4案例:长城电脑BPR实施案例
14.3 业务流程再造（BPR）
14.3.3 BPR产生的背景和动力
❖随着全球经济一体化进程的不断加速，信 息技术的迅速发展与广泛应用，使得人类 社会从工业经济时代进入到知识经济时代。 在知识经济时代，企业所处的商业环境发 生了根本性的变化：顾客需求瞬息万变、 技术创新不断加速、产品生命周期不断缩 短、市场竞争日趋激烈，这一切构成了影 响现代企业生存和发展的三股力量：顾客 (Customer)、竞争(Competition)和变化 （Change）（简称3C）。
14.3 业务流程再造（BPR）
制造急迫感 任命再造领导人
制定远景规划 传达远景规划 实施实施新流程 扩大再造范围
将新流程制度化
组建再造小组
分析流程缺陷
设计新流程 通 过
实施和评估新流程
没通过
修改和完善
企业再造的新篇章
14.3 业务流程再造（BPR）
❖企业业务流程再造通用的原则性流程: 通过传达公司面临的现实和潜在的危机以及企业再
14.3 业务流程再造（BPR）
顾客
变化
企业
竞争
3C带来的挑战
14.3 业务流程再造（BPR）
❖1．顾客至上
由于商品的丰富化导致卖方市场转 变为买方市场，在市场中顾客起决定作 用。通过互联网，消费者“足不出户” 便可获取大量商业信息。无论是消费品 或工业品的购买需求越来越个性化，每 个顾客都希望生产的产品符合自己的需 要 ，交货的时间能配合自己的生产计 划和工作时间，支付条件能使自己感到 方便 。因此，怎样使顾客满意，就成 为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。
2．1编制工作任务分 析表
2．2编制进度表 2．3分析资源 2．4优化权衡
3．1搜集状态 3．2计划和采取措施