浅谈员工的绩效考核KPI
在写这篇心得文章之前，我跟各位HR先进、同业一样纠结着。
因为HR主管们要学习很多绩效考核的专业技巧，复杂的系统工具，同时又要与老板讨论并提供绩效考核的分案决策，通常老板一句：『这样的方式有什麽好处跟风险』，就够让HR主管们脑袋发热。
目前关於绩效考核的理论、实践案例、专家说法等等文章，在网路上有如长江黄河，笔者就不再逐一介绍。
如众所周知，绩效考核方式有很多方法与工具，但是这些方法与工具几乎都是源自於西方国家，因为风俗民情、职场伦理、生活素质、教育文化太多的差异，现今中国引用的绩效考核工具，几乎都被CEO 以及高管们充分且不削的质疑。
主要的原因是因为目前国内众多企业，仍然处於『多变转型』、『发展快速』的阶段，相较於大型外资企业的成熟稳定，是会有一定的差异。
毕竟处於中国区域内的企业，面对於全球化的市场同时，仍然是以『科技加工』、『批量制造』的营运模式。
但是随着世界经济逐渐扩大的影响力之下，中国企业的产品策略与市场开发必须频繁转变，更必须具备弹性与多变的机制。
这样的变化相对加大了HR主管在选择绩效考核模式的难度。
因为企业短暂且不定时的营运策略转变，容易形成组织设计与岗位编制未能充分梳理，并且即时性实施人力配置、分工合理化，而相对形成了各个层级与专业体系模糊的工作职能。
到底有没有适合中国现今企业与职场文化的绩效考核方式呢？我认为应该是没有，但是如果能够透过企业营运模式的分析，加上组织分工的特性，HR仍然可以筛选出『可用但不全面』的方式。
其中被运用比较广泛的工具就是KPI（Key Performance Indication）
企业特色与绩效考核瓶颈
无论企业将会引用哪种方式实施校考核，HR主管首先要明白的是中国职场的文化与管理思考的模式。
（一）而这个差异是源自於千百年来种族文化的时空背景，其中最明显的差异现象是；中国长久以来的『体制化』。
因而这个现象所产生的『官与民』、『富与贫』的阶级差异，是目前甚至未来都几乎无法改变的事实与结果。
这样的背景文化，着实让HR主管畏缩不前。
主要原因是各级主管的『衙门官威』形成了企业的『管理权威』，自然吹风成员工对於主管的追捧。
如果主管们有了这个『人情包袱』，绩效考核自然成了管理手段中的『烫手山芋』，避之不及还哪来的执行效率呢？经典的西方国家职场案例，如『开会吵架，下班酒吧』、『室内翻桌，出门握手』、『家属不进办公门』、『百万奖金VS抱纸箱滚蛋』、『辅导恳谈是主管的日常工作』等等，这种观念与文化在中国终究是比较难以被实现的。
（二）很多HR的主管、同业表示自己的企业里，几乎是没有绩效考核机制的。
其实说没有也不恰当，因为员工的绩效好坏都在於主管的『良心裁判』以及对於员工日常工作中的『直观评价』。
造成此类结果的原因很多，我试着归纳简述三个重点：
a)很多企业的中高阶主管并不习惯、不熟悉绩效考核的工具与方法，随之心生排斥。
b)HR主管所规划设计的考核流程，未能『化繁为简』，徒增考核工作的难度。
c)资讯系统化的程度不足，无法提昇绩效考核的作业精确度与有效度，形成数据空泛，诚信丧
失。
绩效考核必须明白的道理
目前很多企业几乎都以『KPI』作为员工考核的工具，但是很多企业的HR可能还存在着这样的误解：以为工作说明书里头的『完成事项』、『工作职责』就是KPI，但其实并不是。
只能称之为『工作指标』。
因为每一个职务岗位，对於组织功能与效益而言，都同样有多少程度的重要性，此重要性可以称之为『关键绩效』。
HR也以这麽理解所谓『关键绩效』的逻辑：如果拿开这个岗位的关键性工作项目，就没有了关键绩效，所以该职务岗位也就没有存在组织中的价值。
所以：
其一、并非所有写在工作/职位说明书里头的工作事项都需要拿出来考核。
其二、先厘清这个职位/岗位的工作核心价值，并对应出该工作核心的指标数据与频率周期。
其三、找出要考核关键绩效项目的挑战成长线，规划每年成长率。
其四、绩效考核要做的好，至少必须达成以下条件：
（一）各职类考核的层级以及对象（岗位与职务），都能清晰自己应该要做到的『工作标把』与『目标底线』。
最忌讳以『部门』为考核单位，把主管跟多数的低阶职员一起列入评比群组内，因为主管与低阶员工的『工作标把』与『目标底线』是不同的，最终的结果将会导致『主管前、员工後』的不公平现象。
（二）主管们必须认同『乌鸦群里有凤凰、凤凰堆里有乌鸦』的绝对值逻辑。
不然主管们是不乐意也不会去当黑脸的。
绩效考核就是员工的成绩单，肯定会产生排名先後顺序。
HR主管应该要能评
断用人主管是否能遵循此一规则，如果有主管盲目将员工的绩效都放在相同的水平线上，HR主管必须
提出异议并且反向考核该主管的工作诚信。
（三）并不是所有职类层级都适合相同的考核工具，应该考量到该职务的组织重要程度与责任幅度。
其实HR主管可以考虑采用『鸡尾酒式』的方法来思考规划。
可别小看『鸡尾酒式』的设计逻辑，很多医学疑难杂症，都是用『鸡尾酒-综合医疗用药』来稿定的。
以下提供一个不一样的方式给各位参考，例如：
a)首先把高阶的一线主管（副总）列为一个群组，再区分为生产关键指标、营运管理关键
指标、销售管理关键指标，………….也就是先实施KPI指标化。
b)接着将指标内容区分为：财务、客户、流程、员工发展四个大类。
（BSC）
c)再思考如果是行政後勤体系的主管，能不能不用BSC而是将KPI指标引申为360度考核
方式？
d)至於中低阶的主管与员工，如果日常考核已经有执行的成效了，其实可以不必再浪费时
间人力去重复考核：如果没有实施日常考核，就直接以高阶主管的KPI去分解考评。
e)如果对於主管的KPI考核仍嫌不足，HR主管也可以设计一些『软指标』来加项，如：领
导统御、沟通协调等等。
既看工作表现也看人格特质。
（四）日常考核是基础，阶段性考核是总评。
没有基础数据的总评就会沦为『良心裁判』、『直观评价』的窘境。
例如：『工作认真、专业技术』~那是日常累积的印象，不做不错、少作少错就OK了。
至於『诚信忠诚』～就看你平日跟主管的交流了。
（五）绩效考核的结果必须跟人力资源各个模块挂勾。
a)月度日常考核：将薪资结构的绩效津贴/奖金放进来联动，依照各层级区分不同的联动比例。
b)季或年度考核：将薪资预算中剥离出一部份费用，列入该职位周期考核的奖金。
例如年
中/终奖。
c)绩效不佳者：先与在职培训，再考核不过者，辞退。
这是符合劳动法规，无风险。
d)绩效较优者：列入晋升储备培育，形成企业各阶层人才库。
（接班梯队）
e)绩效最优者：实施轮调培训、高阶职位见习、荣誉津贴。
（留才措施）
绩效考核是HR的核心策略
HR主管如果可以善用绩效考核体系，不仅可以解决企业转型中的组织人力瓶颈，更可以筛选出『志同道合』的工作夥伴，不仅能够协助各级主管做好领导统御，更是直接让员工清楚自己必须努力的职涯方向。
但是如何运用绩效考核的各种工具以及资讯系统，还是必须仰赖HR主管对於企业组织的发展的敏感与掌握程度。
有了绩效考核体系，HR主管虽然不擅长精通销售/生产等等专业，但是至少找掌握了各个专业体系的关键职能。