精细化管理论文：推行医院精细化管理的实践与体会
摘要：精细化管理对于医院而言,不仅是超越竞争者、超越自我的需要,也是可持续发展的必然选择。
本文介绍了淮北市人民医院开展精细化管理的做法及成效,剖析了存在的困难和问题,也提出了改进和努力的方向。
关键词：医院精细化管理实践体会
精细化管理源于日本20世纪50年代的一种企业管理理念,是建立在常规管理的基础上,并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。
所谓精细化管理,就是通过各种管理方法和手段将管理工作的每一个环节做到精确化、数据化,提高组织的执行力和效率[1]。
医院应用精细化管理是将精细化管理的思想和作风贯彻到医院所有管理环节的一种管理模式,强调将管理工作做细、做精,以全面提高管理水平。
精细化管理对于医院而言,不仅是超越竞争者、超越自我的需要,也是可持续发展的必然选择[2]。
淮北市人民医院是一家大型综合性三级甲等医院,从2009年开始,结合医院管理年活动的开展,全面推行精化细化管理活动,逐步建立了科学的组织架构、完善的管理制度、规范的业务流程,并严格依靠规则和流程推进各项工作的全面深入开展,从而为患者提供无缝隙、无缺陷的持续性服务,真正体现了以患者为中心的服务宗旨,取得了社会和经济效益的同步提高。
1具体做法及成效
1. 1科学优化流程管理实施精细化管理首先要重视流程管理,进一步优化医疗服务流程,简化服务环节,提高服务满意度,缩短服务流程循环周期,减少病人等待时间,以改进服务质量,提升医院的综合效益。
医院的具体做法是:在门诊部根据病人就诊流程合理设置挂号、划价、收费的窗口数量,同时利用挂号缴费的峰值时间不同,通过缴费窗口和挂号窗口的通用,来缩短挂号和缴费时间;完善“一站式”服务台功能,为病人提供优质的导医和助医及投诉接待受理等服务;合理安排功能检查科室的工作,在保证质量的前提下尽量缩短各项检查的预约和出具报告的时间;门诊收费室、中西药房实行弹性排班制度,为就诊患者提供提前或延长半小时的收费、取药服务,减少无效等待时间。
1. 2规范完善制度建设
传统型管理向制度化管理转变是实施精细化管理的基本要求之一。
如果医院没有一整套完善的管理制度来维持它的运转,就很难在竞争中占据优势。
医院对照精细化管理的要求,结合自身具体实际,进一步建立健全了一系列规章制度和操作规程。
医院先后修订、补充、规范了首诊医疗负责制度、三级查房制度、疑难病例讨论制度、知情同意制度等41条医疗规章制度,先后建立健全了各专科护理常规97条、技术
规范35条。
同时又新出台了《关于加强医疗安全管理的若干规定》、《医院后勤管理运行办法》、《业务院长夜查房制度》和《护士长夜查房制度》等规章制度。
据统计,截止到目前,医院先后共建立整合各项制度、办法、规定近20条,促进了医院各项工作有章可循,健康发展。
1. 3细化量化经营管理
在精细化管理中,财务精细化管理的水平,直接影响到医院的整体决策和生存发展。
对医院来说,财务精细化管理是医院最核心的管理。
自2009年以来,医院进一步加强了内部财务管理,出台了关于医院财务内部控制管理规定,建立起集中的财务精细化管理体系以及科学合理的财务核算办法,完善了内部控制制度,实现全过程有效的财务管理与监控以及全成本费用的优化预控,使医院在激烈的医疗市场竞争中立稳了脚跟。
同时,医院进一步加强对干部保健、城镇职工、城镇居民医保和新农合的管理,逐步提高新农合报销比例,降低城镇职工、城镇居民医保的乙类药品使用比例。
医院还进一步完善和修订了招标审核审批制度、财务报销内审制度。
对于仪器设备采购,首先由需要科室申请,医院组织专家进行可行性论证,采购委员会负责公开招标,避免了设备仪器的盲目采购、浪费和闲置。
全年医院共进行公开招标采购100余人次,节省资金578·4万元。
1. 4严格落实内部考核
有制度不抓落实,会使制度流于形式。
医院建立了相应的内部综合考核管理制度,并通过狠抓考核,实行责任追究,使各项制度和办法落到实处。
医院对各科室工作分别按照《临床科室质量考核标准》、《门诊工作质量考核标准》、《护理质量考核标准》、《护理文件书写质量考核标准》、《医技科室工作综合考核细则》、《精神文明建设工作考评细则》、《机关科室工作考评标准》等实行量化细化的综合目标考核。
为实现经营管理与业务管理的协调发展,医院又对目标管理考核标准进行调整和完善,实行了3A制(临床科室管理的医疗、护理、院感管理三项指标必须达到综合目标管理分值中所占比例的90%方可达标)和百分制相结合的方法以及缺陷管理法,并按照比例确立各科室的综合得分,作为当月绩效工资的发放和奖惩依据。
注重细节管理,降低运营成本。
创建节约型医院是推进精细化管理,提高医院质量和效益的有效举措[3]。
医院结合管理年活动的要求继续推行节约型医院创建活动。
医院各科室不断完善节约措施,加强成本控制,杜绝不合理支出和各种浪费现象。
活动的开展取得了令人满意的成效,医院在门诊病人和住院病人分别较上年同期增长44·18%和49·43%的情况下,差旅和水电等管理费用同比下降了5%左右。
目前,建设节约
型医院的精细化管理已纳入常态工作。
1. 5强化提高服务意识
精细化服务就是体现人性化。
首先要建立一套一切为病人的服务理念、服务项目和服务要求,在对员工培训后共同遵守;其次,在诊疗过程中,医院要在病人的看病时间、等待时间、看病流程、医疗费用、医院环境、医患沟通等服务上做到规范、细致,想病人之所想,急病人之所急,处处体现人性化的服务理念。
按照《医院管理年活动实施方案》和《医院管理评价指南》的要求,结合医院管理年活动,医院狠抓人才培养和技术创新工作,同时加快新技术的研究、引进和应用,不断填补本地区技术空白,以特色技术吸引病人,充分发挥技术、环境、地域、服务优势,加强重点专科和优势专科建设,强化名牌效应,增强医院发展后劲。
医院不断强化服务观念,完善服务机制,改进服务手段,细化服务措施,实行全周程门诊和无假日医院,给患者周末就诊和健康体检提供方便;同时,医院为缩短需要手术患者的住院时间,制定了新的手术室管理办法,现在择期手术在双休日正常进行。
医院适时成立了患者服务中心、临床服务中心和动力支持保障中心,努力为患者提供舒适、温馨的就医环境,让患者真正享受到安全、方便、有效、低廉的医疗服务,力争实现“零缺陷”服务的目标。
通过以上精细化管理措施的推行, 2009年全年工作目标
完成情况良好,门诊接诊病人343742人次,急诊病人10631人次,收住院患者20851人次,出院人次为15816人次,床位使用率达到110·9% (同比增长49·43% ),治愈好转率达97·4%,全院患者满意度为96·7%。
全年业务总收入达2·045亿元(同比增长37·15% ),结余1614万元。
2存在问题
2·1思想认识没有完全到位
一些人把精细化管理看成“吹毛求疵”,认为精细化管理与过去的日常管理没有什么区别,只不过现在给“管理”冠上一个好听的名称罢了,对精细化管理的含义理解不透,认识比较浅薄,没有真正从思想上高度重视起来。
目前,医院对实施精细化管理的力度仍显不足,精细化管理工作还需要逐步转变为全体员工的自觉行动。
2·2各项细则没有完全落实
精细化管理要落到实处,重在执行。
但很多时候,一些设计非常精良的精细化管理细则,却难以得到良好的实施,出现“执行陷阱”现象。
究其原因:一方面精细化管理及其操作性设计不太合理,难以得到良好的实施;另一方面执行者怕得罪人,怕麻烦,不愿意认真执行,最后导致精细化管理职能流于形式。
医院仍需进一步完善各项精细化管理方案,找准切入点,整体推进、重点突破,确保精细化管理得到全面深入落实。
2·3精细化管理的“度”难以把握
为了追求精细化,往往把一些可以省略的步骤变成不可缺省的。
有时候这是好事,但凡事都有两面性,有时也会不可避免地出现精细化导致效率降低的极端现象出现,即“效率陷阱”现象,其问题的关键在于管理者对精细化的“度”把握不好,这取决于决策者的卓识和能力。
医院领导在制定决策方案时应该统筹兼顾,充分论证,优化组合,确保方案科学合理、效率优先。
医院各部门(科室)之间也要进一步加强交流、沟通、协调,共同探讨精细化管理的有效路径,共享精细化管理的成果,实现共同提高。
3体会与展望
精细化管理是一项长期性的系统工程,不可能一朝一夕就大功告成。
医院要摈弃急功近利的思想,克服畏难情绪,坚持不懈地把精细化管理工作向纵深推进,力争做到三个结合:一是要与职工业务和人文素养培训结合起来。
医院将进一步加强对职工的业务和人文素养培训,以不断适应精细化管理的需要。
二是要与医院文化建设结合起来。
通过加强医院文化建设,努力营造追求精细的文化氛围,培养职工精细化管理的思维习惯,塑造职工良好的工作行为。
三是要与日常工作结合起来。
日常工作是精细化管理的落脚点,医院将要求每位职工都立足本职岗位,从点滴做起,从小事抓起,把精细化管理融
入到日常工作之中。
参考文献
[1]赵莉丽,李道平,金新政.精细理念在医院管理中的应用.中国卫生质量管理, 2006, 13(5): 72.
[2]毛羽,张研,邢红娟,等.公立医院实施精细化管理的可行性.中华医院管理杂志, 2008, 24(5): 345.
[3]陈文龙.创建节约型医院推进精细化管理.现代医院管理, 2010, 8(1): 30.。