如果企业请外部的咨询顾问进行培训，外部顾问往往 会根据企业制度设计个性化的案例，一些对企业了解 比较深入的外部咨询顾问也倾向于通过前期的调研访 谈了解企业中真实发生的案例。
重点了解：不同的案例来源各自的利弊。
长篇案例的设计
背景资料的设计 案例内容的编制 案例内容的构成
1. 背景介绍 2. 评价对象的简介 3. 绩效评价期间内的相关事实资料 4. 相关参考资料 5. 题目
组织绩效评价系统的设计要求
1、战略一致性（目标一致性） 2、反映组织的特征 3、客观性 4、准确性 5、可接受性 6、可控性 7、及时性 8、应变性
员工个人绩效评价
绩效评价的行为导向作用
1、评价主体对员工行为的引导作用 2、评价周期对员工行为的引导作用 3、评价标准对员工行为的引导作用 4、评价指标对员工行为的引导作用
-
4.混合标准量表法例二（二）
赋分标准：
陈述
高
中
低
+
+
+
0
+
+
—
+
+
+
0
+
—
—
+
—
—
0
—
—
—
根据上述评价等级确定分数的过程举例
主动性
+
+
+
智力
0
+
+
与他人的关系
—
—
0
得分
7 6 5 4 3 2 1
被评价员工姓名
A 非常优秀
B 比较优秀
C 相同
赵
钱
李
王
D
E
比较差 非常差
4.强制分配法
强制分配法就是按事先确定的比例，将评价对象分别 分配在各个绩效等级上，有时我们还将强制分配法称 为硬性分布法。
部门绩效评
价分数
5
5
15%
4
10%
3
5%
2
0%
1
0%
部门内员工绩效评价分数
4
3
2
40%
不限
不限
35%
（2）较好
为住宿学生提供一些关于所修课程的学习方法上的建 议
（3）一般 看到住宿学生时上前打招呼
（4）较差
友好地对待住宿学生，与他们讨论困难，但随后不能 跟踪解决困难
（5）最差 批评住宿学生不能解决自己遇到的困难评价结果：
评价指标：关心学生评价等级
4.混合标准量表法例二（一）
被评价的三个维度
绩效等级说明
1.排序法
1）直接排序法
顺序
等级
1
最好
2
较好
3
一般
4
较差
5
最差
2）交替排序法
顺序
等级
1
最好
2
较好
3
一般
3
差
2
较差
1
最差
员工姓名 王×× 钱×× 赵×× 张×× 李××
员工姓名 王×× 钱×× 赵×× 张×× 李×× 胡××
2.配对比较法
表5-6 评价要素__________
B
A
赵
钱
孙
李
王
赵
0
+
+
主动性；智力；与他人的关系
高；中；低
说明：请在每一项陈述后面标明雇员的绩效是高于陈述水平的（填“+”）、相当于陈述水 平的（填“0”），还是低于陈述水平（填“-”）的。
主动性
高
1.该雇员确实是一个工作主动的人，一贯积极主动地做事，因此从来不 需要上级来督促。
+
智力
中 2.虽然这位雇员可能不是一个天才，但是他确实比我认识的许多人更聪 明。
2.等级择一法
评价指标
专业知识 沟通能力 判断能力 管理技能 工作质量 团队合作能力 人际关系能力 主动性 创造性 解决问题能力
优秀 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
良好 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
评价尺度 满意 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
尚可 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
—
—
钱
—
0
—
—
—
孙
—
+
0
+
—
李
+
+
—
0
+
王
+
+
+
—
0
评价结果：钱的评价等级最高
3.人物比较法
这种方法的评价标准与前两种比较法不同：前面两种 比较法都是人与人相互比较，而这种比较法则是所有
的人与某一个特定的人即所谓的“标准人物”进行比 较，在一定程度上能够使评价的依据更客观。
表5-7 评价项目：业务知识 标准人物：孙
的同时进行评价者培训
评价者培训的具体实施形式： • 与日常技能培训同时进行 • 独立课程
独立课程举例： 1.课堂讲授 2.绩效评价实战培训 3.绩效反馈面谈的实战培训 4.培训总结
如何进行绩效评价实战培训
所谓绩效评价实战培训，就是针对培训师预先撰写的 绩效评价案例，使用公司现有或即将推行的绩效评价 标准和评价表格加以评价。
第五章 绩效监控(评价)
主要内容
一、绩效评价的理论框架 二、绩效评价主体的选择与评价者培训 三、绩效评价方法的选择 四、绩效考评指标权重的确定
第一节 绩效评价的理论框架
绩效管理系统两个最基本的层次： 一是企业外部出资者对企业及其高层管理者的绩效管理； 二是企业内部管理者对下属机构和下属人员的绩效管理。
员工个人绩效评价
绩效评价的内容
1、业绩评价 2、能力评价
能力
1、常识、专业知识和相关专业的知识 2、技能、技术或技巧 3、工作经验 4、体力
3、潜力评价 4、态度评价
工作能力
工作业绩
工作态度 其他人为因素各种外部变量
第二节绩效评价主体的选择与评价者培训
选择绩效评价主体的一般原则
（1）绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况。 （2）绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。 （3）有助于实现一定的管理目的。
评价尺度 30 24 18 12 6
S abcd √
15 12 9 6 3
Sa bcd √
10 8 6 4 2
S a b cd √ ………
最终得分：62分
最终档次：s a b√ c d
权重 30%
得分 事实依据及评%
a
（略）
……… ……… 档次划分
………
s：80分以上 a: 65~79分 b: 49~64分 c: 33~48分 d: 16~32分
不同评价主体的比较
上级监督
相关同级
本人
下属
客户
供应商
图5-5 不同的评价主体
对应评价：上级评价、同级评价、本人评价、 下级评价、客户和供应商评价
评价者培训
评价者培训的目的
(1)使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用， 认识到自身在绩效评价过程中的作用。
(2)统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解。 (3)使评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种
是一种绝对评价法，如果对评价指标的解释不一致， 会出现主观误差。
绩效评价指标有四个构成要素：指标的名称、定义、 标志和标度。
量表法归类表
所用评价尺度的类型
绩效评价方法名称（量表法）
非定义式的评价尺度 （包括量词式、等级式、数量式的评价尺度）
图尺度量表法 等级择一法
定
义
行为导向型量表法
式
行为锚定量表法 混合标准量表法
通过对比各学员的评价结果，找出个人之间对评价标 准或评价项目内容看法上存在的差距，从而拉近各评 价者评价水平的一种培训过程。
通过这种实战培训，能够统一评价者对评价标准和尺 度的认识，尽量减少主观评价过程给绩效评价带来的 不准确性。
短篇案例的设计
当由本企业专业人员主持培训时，他们可能会从外部 培训资料市场上购买现成的案例，也可能采用企业的 现在职或曾在职人员作为案例。
表格，并了解具体的评价程序。 (4)避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能地消除误
差与偏见。 (5)帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。
评价者误区的类型
1、晕轮效应 2、逻辑误差 3、宽大化倾向 4、严格化倾向 5、中心化倾向 6、首因效应 7、近因效应 8、评价者个人偏见 9、溢出效应
确立目标 建立评价系统
使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制 定评价计划
确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适 当的评价方法。
整理数据 分析判断 输出结果
回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统 的画面或印象，与评价系统作相应的对比。
运用各种评价方法，对信息进行重审，并搜集各种 其他信息。
运用长篇案例进行绩效评价实战培训的程 序主要包括以下五个步骤
1）实际演练之前的准备。
其一，培训人员应向学员讲述整个实战培训的过程。 其二，培训人员应该在实际演练之前，将相关的资料下发 给学员并做出必要的解释。
2）个人评价。 3）小组讨论。 4）综合调整。 5）总结。
如何进行绩效反馈面谈实战培训
+
与他人 的关系
低 3.这位雇员有与别人发生不必要冲突的倾向。
0
主动性
中
4.虽然通常来说该雇员的工作还是积极主动的，但是有时候也需要由上 级来督促其完成工作。
+