第一章制定商业协议
合同是在法律上可强制执行的协议，根据该协议双方中的每一方约束自己向另一方提供某种利益。合同的核心要素是“要约”和“承诺”。界定买方需求的文件：规格、服务水平协议、相关合同条款、关键绩效指示或绩效测量标准。招标的种类：1公开招标（将招标邀请广泛公布并对任何潜在投标人开放）；2选择性招标（对潜在供应商的资格进行预审，最终确定3-10个供应商参加投标邀请）；3限制性公开招标（邀请有潜力的供应商合同竞价，已进行部分资格预审）。招标的步骤：1编制详细规格和起草合同文件，详细载明要求；2公布需求、投标程序，并给出表示参与的意愿或提交标书的时间表；3发出资格预审调查问卷，以响应投标人的参与意愿，并给出问卷的返回期限；4向那些在规定的时间内响应公告或投标邀请人的人发出投标邀请和投标文件；5应按同样的方式在相同的日期向每个潜在供应商发放投标文件；6标书或要约将在提交截止日后由投标评估小组收取开封；7在需要时进行投标后澄清、供应商信息验证和/或谈判；8授予合同，通知投标人合同授予情况。成功投标的一般原则：1评估小组可能需要分析每个投标是否以及如何满足规格要求的，尤其是在采用性能规格、结果规格或功能规格时更是如此；2在标书提供的总解决方案“包”中可以有很多种类：其中一种可以比另一种更有吸引力，即使价格不太有利。
规格的含义：定义为对于产品或服务的供应中所要满足需求的一份说明。
有效的规格的目的（规格的作用）：1界定需求：鼓励所有利益相关者认真考虑他们真正需要什么，这种需求是否是唯一的，最为成本有效的或增值最大的方案；2清晰地与供应商沟通需求，以便他们按照要求制订计划，也许他们还可以利用自己的技术专长对于该要求提出新的或成本更低的解决方案；3减少关于需求、满意的质量和合适性的疑问、歧义、误解、争议等，并使相关的成本最小化；4验收或拒收提供一种评价所供应货物或服务的质量或符合性的方法，用以判断接受还是拒收、保证达到合适的质量并使失败成本最小化；5在从多供应源进行物品采购时，帮助实现标准化和一致性。
规格的两种主要类型为：一致性规格和性能规格。
一致性规格：确切详细地说明了所需要的产品、零件或材料必须由什么组成。
一致性规格有以下几种形式：1工程图、设计图或蓝图（技术或设计规格），常用于工程建筑或建筑中，要求高度的技术精度和很低的公差。2化学式或原料配方（成分规格），如特定的物理性能对于安全或性能很重要，或者由于健康安全或环境原因，法律、法规或行为规范对材料有限制。3如果市上销售的产品能够满足采购方的标准，可以使用品牌名称、型号名称、或代号作为规格。4产品样品，要求供应商按照样品的特征和性能复制，这是提供需求规格的一种快捷方法，不需要描述并有一定保障。5符合公认标准的规格，提供获得认证的质量保证与一致性。
性能规格：相比一致性规格是相对简短的文件，性能规格限定了所要达到的功能或性能，但并不描述如何在材料、设计或流程方面实现这些功能或性能。
典型的性能规格包括如下形式：1在规定的公差内，所要达到的功能、性能或能力；2影响性能的一些关键过程输入，包括可用的公共设施；3实现这些功能所处的运行环境和条件；4要求产品与过程中其它要素如何连接；5要求的质量水平；6要求的安全水平和控制；7要求的环境性能水平和控制；8用于测量是否达到期望功能的标准指标和方法。
性能规格的优点：1与详细的、描述性的规格相比，制造性能规格更加容易、更加便宜；2性能规格的效力并不依赖于采购人员的技术知识；3供应商可以应用自己的专业知识、技术和创新能力，制定最佳的、成本最低的解决方案；4供应商承担较大的规格风险；5使用性能规格比使用一致性规格有更宽的供应商基础。服务的规格制定问题：1服务是无形的，并且缺乏“可检查性”；2服务是可变的；服务是“实时”提供的；4许多服务仅在一些特定的地方可以实施；5规格可能需要包括对服务提供处所、所需的通行要求和相关问题的明示理解；6可以在一个较长的合同期内购买服务，其间原始规格的要求可能发生变化，从而需要复核、灵活性和变更控制。
关键绩效指示（KPI）是一些清楚的定性的或定量的说明，它定义了在一些关键领域适当的或期望达到的绩效，对照这些指标，可以对进展及绩效进行测量。
关键绩效指示（KPI）的优点：1增加和改善在绩效问题上的沟通；2对实现或超越规定绩效水平的激励；3通过整合的或双向的绩效测量，支持买方-供应商合作关系；4能够直接比较绩效，识别改进或恶化趋势；5聚焦关键结果区域；6清楚界定所分担的目标，促进跨部门和跨组织的团队协作和关系；7减少由目标混淆和预期不明确等原因产生的冲突。合同条款：就是合同各方对自己在合同中应该具有的权力和义务的一种表述。明示条款：是合同双方在合同中明确申明和认可的条款。默示条款：依据不成文法和成文法存在的条款，并因此形成了合同的组成部分，不管是否在合同里明确表述出来。条件条款：是合同的关键条款，如果违反这些条款，则无过错方可以将其作为不履行协议基本要素对待。保证条款：是附属于合同主要目的的附则，违反保证条款不构成合同履行的根本性失败，因此不需要终止整个协议，无过错方只能要求损害赔偿，但无权拒不履行合同。
第二章在订立商业协议中存在的法律问题
合同具备法律约束力的基本要素：1协议（采取要约和承诺交换的形式）；2对价（每一方为了得益必须承受某种损失或“损害”作为回报）；3建立法律关系的意图（每一方必须确认如果产生纠纷，可以将该事项提交法院审理裁定）；4立约能力（在各方之中，每一方必须在法律上能够签订合同）。对价的两个主要规则：1对价必须是有价值的，但不需要是适当的；2对价必须是充分的（得到法律认可的）。口头合同的风险：1不同商谈方对一致同意的内容具有不同的认识或记忆；2由于无力详细检查和确认一个草拟协议，而对不适当或不利条款做出承诺；3合同中的“错误”，即在合同条款中存在调解或歧义时缺乏真正的一致；4合同因条款错误或出现歧义而无效，因此浪费谈判精力和费用；5由于对一致同意的条款在记忆和解释上存在错误或分歧，由于所产生后续的误解和合同纠纷；6缺乏据以衡量合规性和履约的合同管理的书面条款。无效合同：对任一方都没有法律效力，仿佛未曾形成过合同一样。可撤销合同：任何一方均可使合同无效。错误陈述（误述）的含义：一签约方在签订合同前或签订合同时对重要事实所做的虚假陈述，其目的在于（并且确实）诱使另一方签订了合同。有效要约的构成条件：1要约必须是对在合同中受约束意愿的确定的、不含糊的或无歧义的陈述；2它必须是要约人愿意受其约束的要约；3它必须向受要约人加以成功传达，以至于他意识到它的存在；4在受要约人承诺要约时，它必须是“开放的”（仍有效力）。合同的标准条款P45（表格2-1）
为防止条款之战，采购人员应采取以下措施：1向潜在供应商发送询价确认书，并附上买方条款，供应商必须对其填写并返还以示同意；2和供应商进行合同谈判，明确条款，达成协议；3检查所有发生了更改的条款和条件（即反要约），这些有可能是附加在供应商的文件中；4在收到商品的时候，在上面盖上刻有“依据买方的条款接收”字样的章。
第三章供应合同协议
一次性采购的范围包括：1低值新采购；2一次性服务的合同承包；3高值、长使用寿命期的资本资产的采购。
一次性采购的优点：1转换成本较低；2采购成本低廉；3可以通过维持竞争和投机性的现货购买获得价格优势；4不必聚集供应。
一次性采购合同的要点：1它使买方和供应商对某一特定情形下、针对规定要求的供货相关的所有条款承担现任；2它使买方和供应商仅对某一特定情形下、针对规定要求的采购和供货承担责任。
总括订单的含义：买卖双方简化重复项目采购程序的协议，根据该协议供方负责在一致同意的时间段内以一致同意的价格提供估计数量的物品。
按需分批发货合同的含义：买卖双方建立的、在合同期内承诺采购指定数量物品或服务的合同。通常以“持续要约”相同的方式运作。
框架协议：一个或多个签约部门以及一个或多个经济运营者之间的协议或其他协定，它确立了各种条款，按这些条款经济运营者将框架协议适用期间与签约部门签订一个或多个合同。
分订单：是在框架协议下授予一个单个供货合同。微型竞争：是在有能力的框架参与者之间举行的竞争。
如果框架协议就位，在货物、工程或服务需要产生时公共部门的买方有三个基本选项：
（1）按框架一致同意的条款，根据与选定供应商达成的框架签发分订单，不需要再次完成欧盟指令规定的全部程序步骤。
（2）在框架中所包含的多个供应商之间开展进一步的微型竞争，以便选择经济最有利标并与该供应商签订合同。
（3）如果框架不能为某个特殊需求提供具有资金价值的物品，转向其他地方。
区分货物、服务和工程项目？<1>、货物，是有形的或物质化的物品，并且是可以消费的。“消费品”是满足需求或愿望的产品，“工业品”或“生产资料”是指生产者的输入或者资源。<2>、服务是个人或组织所进行的、可以赋予收益但不产生“所有权”的活动。如教育服务、通信服务、物流服务等。<3>、建筑工程项目包括建筑、改建、修理、维护或建筑与结构的拆除、设备安装等。
服务水平协议(SLA)的基本内容：1包括什么服务；2服务的标准或水平；3活动、风险和成本的责任分配；4如何监控和评审服务与服务水平，使用什么评估措施，出现问题如何解决；5如何管理投诉与争议；6何时及如何评审和修订协议。管理外包风险的一般合同条款：保密性、知识产权保护、资产的转移、有关转移后的员工的就业条款、赔偿金条款、分包商的批准权、绩效管理、纠纷解决、合同变更和价格调整。租赁还是购买决策P75（表格3-3）
第四章谈判在采购和供应中的作用
谈判的定义：谈判是一个过程，是指在一定的时间和空间条件下，参与谈判的各方为满足各自的需要和维护各自的利益，就不同的观点、条件和利益等进行协商的过程。谈判的备选方案：1说服（在你方不做让步的情况下鼓励另一方接受你的情况）；2让步（在不要求对方让步的情况下接受另一方的情况）；3逼迫（坚持另一方应满足你方要求）；4解决问题（通过合作消除目标或利益上的分歧）。不适用谈判的情形：1如果一个人可以不用谈判就能实现目标；2如果目标不值得花费时间和精力谈判；3如果除了谈判，我们有更令人信服的备选方案；4如果我们冒着谈判会带来很大损失的风险；5如果另一方的行为心存不良或不道德；6如果等待会改善我们的状况。
战略谈判与战术谈判的区分：
战略谈判不太常用，是在较高层次上由双方高级管理团队进行的谈判。它解决涉及战略性的或长期的供应链关系的方向和目标等长远问题，它是关于“结果”的问题，即我们应一起做什么，以及我们各自想从中得到什么。在这个层次上，谈判在风格上往往是合作性的，因为双方在关系中都寻求相互承诺、一致目标、共同解决问题、互利和平等利益分配。
战术谈判较为常见，并且通过双的职能团队或跨职能团队在较低层次上进行。它解决涉及战术关系中的运营、资源分配、绩效和风险管理以及利益共享等短期问题，并且是在战略关系的日常管理层次上进行的。它是关于“手段”的问题，如谁做什么，谁支付什么以及何时支付，每一方的义务和权利是什么。在这个层次上，谈判在风格上往往更具有对抗性和竞争性，因为在关系内双方都寻求使自己组织的价值收益份额最大化和使自己组织的风险分担最小化。
竞争性招标和谈判可能适合的情形：
开标后谈判的指导原则：1开标后谈判会议中买方至少应该有两人参与以保证透明和负责；2来自买方组织的谈判人员应该在开始会议之前与相关管理者明确自己的谈判策略；3会议内容要形成纪要以确保对谈判过程和结论有据可查；4买方应该以职业且合乎商业道德的方式进行谈判。
冲突的好处：1推出了问题的不同选项和解决方案；2更清楚地界定势力关系；3鼓励创造性和对想法进行尝试；4为情感打开沟通的大门；5为宣泄提供机会。冲突的破坏性（问题）：1分散对任务的注意力；2导致极端化观点和使团体或团队“失去定位”；3成为沟通障碍；4使目标偏离，指向次要目的和议程；5鼓励防御性或“毁坏性”的行为；6刺激情绪化的、我赢你输的冲突或敌意。组织和网络中的冲突四种主要来源：1相互依赖性和分享资源；2在目标、价值观和认识上的差异；3势力失衡；4模糊性。常见的冲突形势：制度化的冲突、功能性冲突、一线职员冲突、资源冲突、政治冲突。
门德娄势力/利益矩阵
A象限是既没有大的利益也没有大的影响力的利益相关者，是低优先性的群体：不应当将资源浪费在他们的目标或可能反应上。B象限的利益相关者非常重要，因为他们的利益很大：他们的直接影响力较低，但除非他们保持在“圈内”并理解决策的必要性，否则他们会寻求其他的势力，如游说或联合起来保护他们的利益。C象限的利益相关者非常重要，因为他们的影响力很大：当前他们的利益较低，但如果他们的利益得不到满足或对其关心不够，那么他们的利益会上长升。D象限的利益相关者称为“关键角色”：他们有影响力并为自己的利益有动机使用这一影响力。
第五章谈判结果和方法
谈判的基本结果：1我赢你输（一方以另一方为代价获得他想要的东西）；2双输（任一方都没有得到它真正想要的）；3双赢（双方尽可能接近他们想要的）。分配性议价：涉及有限资源的分配，一方得到的越大，给另一方剩下的就越少。整合性谈判：涉及协作性的问题解决，增加可供选择的方案，目的是探求双方找到一个相互满意或双赢的解决方案。分配性议价和整合性谈判的对比 P109 表5-2
分配性议价的基本策略：1推动一个方案尽可能靠近另一方的抵制点，以保障我方取得最好的交易；2通过影响对方的观点来降低其抵制点；3使另一方认为这种解决方式是它希望得到的最好的解决方式。分配性议价的战术：1提出被夸大的初始立场、要求或开场出价，以便为预期的行动和妥协留出余地；2夸大两方立场之间的初始距离，并将冲突观点极端化，以便说服对手其立场不切实际；3隐瞒那些有可能突出你议价立场中的共同点或弱点的信息；4使用可用的一切工具，威逼、压迫或操纵对方做出让步；5不以让步作为回报，即使落得较低的成本报价。
整合性谈判的基本方法：第1步：愿意对目标和需求、谈判的基本规则和方法、成本、风险、认知问题、建议的解决方案等进行自由的信息交换；第2步：找出各方提出某种需求的原因；第3步：找出双方利益的吻合点；第4步：设计新选项，使每个人得到比他们所需要的更多；第5步：合作，将双方当成合作伙伴而不是对手。
整合性谈判的战术：1公开你自己的需求和关注点，并寻求理解另一方的需求和关注点，把所有牌放在桌面上；2以合作方式生成方案，寻求发现那些具有真正相互利益或权衡利益的方案；3聚集共同点和相互利益领域，以保持一个积极和合作的氛围；4通过强调共同解决问题、提供附加信息或帮助跟进等，支持另一方接受你的建议；5提出和邀请合理的反要约和妥协，从而保持和践行灵活性。
有效的整合性谈判者特点：具有优异的倾听技能、全局导向或系统化导向、丰富或增值思想、成熟和自信、诚实和信任、情商。支持整合性谈判的因素：1双方认为合作比竞争或单独工作更有可能获益；2各方之间广泛地存在共同的、分享的或联合的目标；3双方准备说明需求以便预先计划或控制结果，并愿意接受新问题的重新定义、选项和解决方案；4各方之间存在信任；5双方对过程、自己解决问题的能力、第三方推动者或调解者的帮助等感到相对有信心。立场式议价：每一方在一个问题上都采取一个“立场”，进行有利于自己的争论并试图获得一个与该初始立场尽可能接近的结果。谈判的目标：1必须实现的目标（是潜在的交易失败因素）；2打算实现的目标（代表一个谈判目标，但未能实现它们之中的一个或多个目标不一定具有灾难性后果）；3想要实现的目标（只是“锦上添花”）。极限点也叫抵制点:是选择离开谈判而不是通过进一步让步完成谈判的节点。谈判过程中的固有风险：1谈判“失利”风险；2做出不可接受或不可行让步的风险；3陷入僵尸的风险；4道德和信誉风险；5合规性风险。减轻谈判固有风险的措施：1进行详细的谈判前研究；2进行仔细的立场计划；3为第三方调解或仲裁做好准备；4预先排练谈判技术；5评价、报告和从谈判中学习，以改进下次的绩效。 BATNA（备选方案或备用计划）
托马斯-蒂尔曼的冲突处理方式模型：
回避：你从冲突中撤出或尝试掩盖它；强迫/竞争：你采用优越的势力强行推动你的问题解决方案；迁就：你在不争斗的情况下对问题做出退让，以便保持和谐；妥协：你向另一方让步，以换取他们的让步；合作：你们通过合作，设法找到一个尽量满足双方需求的结果。
第六章势力和关系
在买方-供应商关系中的势力：1公开势力（是明显或透明的势力，是通过各种直接战术形成的）；2隐蔽势力（是微妙、隐藏或隐含的势力，是通过各种间接战术形成的）；3结构势力（是构建在形势、背景或关系中的势力）。
谈判中明智使用势力会保证什么结果：1保障己方在“赢”结果以及自己所负责的利益；2使己方从“双赢”合作协议中获得尽可能大的价值收益份额；3通过各种方式来推进谈判过程；4排除谈判障碍，以支持谈判过程并向达成交易迈进；5保障对各立场或解决方案的共识、承诺和支持，而不是仅仅是服从。
谈判中个人势力的主要来源：1法定势力或职位势力（与在组织中的地位或角色相关的法定的/合理的、正式授权的权限）；2专家势力（被他人认可和珍视的专门技能或知识的势力）；3奖励性势力或资源性势力（收到认可的、对被他人珍视的资源和奖励的控制）；4参照势力或个人势力（来源于有吸引力的和鼓舞人心的个性、个人形象或魅力；人际关系、沟通技能和影响力以及他人对其领导力水平的认知）；5强制势力或身体势力（若不遵守，威胁给予制裁、惩罚或在人身安全上恐吓他人）。在以下情况下买方的议价势力相对较高：1对供应组织而言，买方组织数量有限或订购规模大；2买方的支出占供应商收入的比例较高；3存在许多潜在供应商，并且产品和服务没有差别，或存在可替代产品，使更换供应商比较容易；4买方具有用“自制”代替“购买”的选择权；5需求不急或可以拖延；6供应商一般渴望获得业务；7买方对供应商而言是一个“有吸引力的”客户。
在以下情况下供应商的议价势力相对较高：1对买方组织而言，供应商的数量有限和/或规模很大；2很少有替代品，供应商的产品或服务具有高度差异性；3买方的采购数量或买方的所在的行业对供应商不重要；4供应商的产品在买方业务中是一个重要组成部分；5供应商具有稀缺的专业工艺、机器或专业知识；6转换成本对买方来说太高；7买方需求紧急，并且不容拖延；8供应商在质量、可靠性、道德等方面信誉好而具有“吸引力”，具有通过联合来强化买方品牌的潜力；9供应商对买方及其谈判立场做了全面的谈判前信息准备工作。提高议价能力的方式：1增加专家势力和信息势力；2增加资源势力；3增加合法势力；4在买方-供应商势力中操纵结构因素；5采用有效的说服方法和影响技巧。绘制势力/依赖性矩阵图（P131）
关系图谱解析
特点：1.缺乏信任而且因此极少信息共享；2.着眼于一次性或短期交易；3.利用优势和谈判来获取最有利的交易；4.严格强制按合同条款行事；5.极少合作或认可相互的利益。
合作性关系：各方有意识地寻求建立长期、互惠的持续性交易。
特点：1共同和相互寻求更高的效率和竞争性；2客户和供应商共同为将来制订计划；3他们协商确定了共同的目标；4组织之间具有开放性和透明性；5信息在一定程度上可以双向自由分享，以支持合作问题解决与开发。
最适合的关系型取决因素：1被采购物品的性质和重要性；2供应商的胜任力、能力、合作性和绩效以及他们之间的信任程度；3地理距离；4供应伙伴的相容性；5组织和采购职能部门的目标和优先事项；6供应市场状况。
交易性关系比合作性关系更适合的情况：1具有对抗性的谈判方法可能更好地保证商业交易，并从关系中获得最大的价值份额；2发展合作性关系时费力，而且将资源投入到所有的关系中不切合实际；3长期关系存在风险（由于关系稳定，可能出现供应商自满或投机行为的风险）。合作关系的驱动因素：1战略认知得到了拓宽，认识到供应链管理带来的竞争优势；2组织越来越多地将非核心活动外包给外部供应商，使他们能将精力集中于他们具有显著能力并可增加最多价值的核心活动；3ICT的发展推动了组织之间的网络化程度和关系发展；4随着服务和知识主导的行业经济发展以及消费品牌化，公司在保护和使用知识产权、知识、关系网络以及品牌价值方面面临压力；5在越来越具有挑战性的商业环境下，侧重于松散的、投机性的交易不能充分发挥供应链关系的竞争力和增值性。
卡拉杰克关系矩阵P143 图6-3（对卡拉杰克矩阵的每个象限各适合采用什么关系方法？）
（1）对于非关键或日常用品，侧重点为低日常维护，以降低采购成本。可采用松散的、交易性方法，电子采购解决方案，以提高日常效率。
（2）对于瓶颈物品，买方的优先权应当是确保供应的连续性和安全性。可以与供应商谈判签订中期或长期合同；开发备选的备用的供应源；通过谈判将KPI、激励和惩罚机制纳入合同等。
（3）对于杠杆物品，买方的优先权应当放在利用己方在市场中的势力来保证最好的价格和条款，纯粹是以交易为基础。要利用强硬或分配性的谈判；参与团体采购以强化议价势力；采取其他供应源搜寻技巧。
（4）对于战略性物品，可能存在相互依赖性和共同投资，关注焦点是供应的总成本，安全性和竞争力。需要谈判和发展长期、互利的战略关系、合作性计划、数据共享和系统一体化等。
供应商偏好模型P144
客户类型：“噪扰”类：业务无吸引力和价值。有客户关系管理意识的供应商会经常审查自己的客户群，减少或停止为不能带来利润的客户提供服务或者提高价格（从而转“盘剥”类）。“盘剥”类：业务量很大，吸引力不足。供应商会满足供应合同条款要求，但不会额外提高什么（额外要求会另收费）。“开发”类：非常具有吸引力，当前业务水平较低。供应商看到了值得开发的潜力，会在履行合同的时候额外用心以招揽更多的业务。（如一切都好，从而转“核心”类）。“核心”类：非常受欢迎且高价值的，他们希望能与这类客户建立起长期互利的合作关系。
建设性关系的关键推动因素包括：互动的质量、信任、透明性、承诺、合作、相互性。
发展高度信任的供应商关系的五个关键要素：1塑造你期望的行力；2保持和超越承诺；3积极主动地发展信任；4披露信息；5要善解人意。
为了从供应商处获益最大，买方需要维护其最具有吸引力的客户状态，这些因素包括：1在市场上具有良好的信誉和自信；2公平、有道德和专业的交易行为；3通过贯彻在谈判和合同中达成承诺而产生的信任；4愿意与供应伙伴分担风险和成本、分享价值收益；5买方组织的谈判人员和联系人之间是建设性的人际关系。
解决冲突和修复关系的可能策略：1问题解决；2整体目标；3扩大资源；4回避；5妥协；6改变人的变量；7改变结构变量。重新建立信任的途径：1“消除隔阂”的非谈判性总结会议，以便受到伤害的一方或各方使自己的关注得到倾听；2如果关系的损害是由一方或双方的错误、不可靠性或不良的过程所导致，那么承认需要改进；3跟进问题管理、问题解决或冲突解决后做出的任何承诺；4在关系恢复初期进行更频繁的联系或客户沟通，以便重新建立人际联系和积极主动地管理存在的问题；5支持采购人员到供应商处进行培训、辅导、咨询、支持或联络；6对受伤害方给予补偿或让步。
第七章成本和价格分析
供应商定价决策中的各种因素（P158 表7-1）
定价策略：基于成本的定价、以市场为导向的定价。
基于成本的定价方法包括：1全成本定价法（计算出产品的总成本，并在此基础上加上一笔收费作为利润）、2成本加成定价法（计算出产品的直接成本，再在上面加上一部分收费，这部分收旨包括间接成本及利润）；3边际定价法（所定的价格能够确保其获得预定比例的利润率）；4收益率定价法（根据自己希望从投资上获得多少回报作为利润分析的基础，而不是预计的产品成本）；5差益定价法（这种情况下，为了维持运行，价格低于产品的所有成本的总和，但可以覆盖部分成本）。
以市场为导向的定价方法：1定量定价法（使用盈亏平衡定价法来决定最经济的供应量，才能给购买者提供批量折扣从而促进销售量的提高）；2市场份额定价法或渗透定价法（设定一个较低的推介价格，以便争取客户，减少竞争）；3市场撇脂定价法（是指供应商以高价将新产品投入市场，以便在产品市场生命周期的开始阶段取得较大利润，尽快收回成本，然后再逐渐降低价格的策略）；4目前收入定价法或差益定价法（目的在于收回运作成本，而不是获取利润）；5促销定价法；6细分市场定价法；7竞争定价法。
影响采购方价格决策的因素：1买方组织在市场上或供需关系中相对议价能力；2市场上供应商的数量及产品的可替代性；3采购类型；4竞争对手支付的价格；5特定价格所对应的总收益包，以及如果价格更高是否能获得“更好”的价值；6对于一段时间内可能的供应数量，买方能承受什么价格；7什么是基于价格分析的“合理”价格；8从买方和供应商的角度来看，什么是“公平”的价格。
价格分析：分析对于所购买的商品而言，所支付的价格是不是公平的、合理的。
成本分析：是具有更高专业性的一种技术，常用于支持价格谈判。
为什么买方可以要求供应商通过提供成本分析支持其定价决策？
1能够检查供应商的成本分解与买方对供应商成本的分析或估计之间的差别，以此作为谈判或成本加成报价的依据；
2买方能够识别出供应商的报价何时高于市场平均价格或利润率不合理；3买方能够计算用于谈判的目标价格或价格范围；4买方能够识别供应商在哪里具有做出价格让步的余地，谈判的范围是什么，以及供应商的价格“关键点”有可能是什么；5买方能够在不影响合同签订和供应商业务的情况下，确立拥有多少议价能力来降低价格。
成本又被分为直接成本和间接成本，或原材料、劳动力、日常管理费用。直接成本是指与产品或服务直接发生联系的成本，能够以经济合理的方式追溯到一个特定的成本对象。间接成本是指不能以经济合理的方式追溯到具体产品或服务的成本。固定成本是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增加变动影响而保持不变的那部分成本，主要包括：折旧费、保险费、管理人员工资和办公费等。可变成本是随产出水平变化而变化的成本。半可变成本是有些成本中混合了固定成本和可变成本。成本分析的益处：1保持价格切合实际，尤其是在竞争缺失的情况下更是如此；2将注意力集中于生产货物或服务所应涉及的成本上，作为成本控制和降低的激励，而这反过来又可致使买方节省了成本；3支持供应商风险管理和可持续性。
边际成本计算法和吸收成本计算法P172
边际成本计算法（可变成本核算法）：只使用生产额外单位产品的边际成本来计算，基本上只使用可变成本来计算产品的单位成本。（实例见P173）
吸收成本计算法：试图将一个产品的全部成本都计算进去。
边际成本计算法仅考查生产和销售的可变成本，吸收成本核算法还另试图将一个公平的固定成本份额分摊给各输出单位。在决策时边际成本计算法比吸收成本核算法更有用得多。
基于作业的成本核算法：根据所需的生产活动将固定成本分配给产品。
生命周期成本核算法包括物品的总拥有成本，总拥有成本不仅包含购买物品的价格，还包括以下方面：1各种交易成本（税收、外汇交易成签订合同的成本）；2财务成本（假如用于购买的资金是借来的）；3获取成本（运输、安装、佣金成本）；4运营成本（能源、备件、耗材、维护和维修、操作员培训、供应商支持等）；5存储成本和其他需要的搬运、装配或精加工的成本；6质量成本（检查、返修或拒绝、销售损失、客户赔偿等）；7生命结束成本（拆卸、搬移和处置）。
利润:产品销售价格与产品生产成本之间的差额。溢价：是利润与总成本的百分比。利润率：利润与销售价格的百分比。贡献：是指销售收入与销售可变成本之间的差额。
赢亏平衡点=固定成本÷（每单位的销售价格-每单位的可变成本）
安全边际：是计划销售量与赢亏平衡点之间的差额。安全边际=计划销售量-赢亏平衡点（赢亏平衡点分析图 P182）赢亏平衡分析对谈判的重要含义：1供应商将会意识到需要达到赢亏平衡点，并且他们的销售人员承担着达到所需销售量的压力；2一旦该供应商越过了赢亏平衡点，每多生产和销售一个单位都代表着利润。
合同中的价格协议基本上有三种类型：
（1）固定价格协议：事先约定固定费用或付款明细。在劳动力和成本易变的供应市场上，可以采用较灵活的措施包括：
a.采用合同价格调整（CPA）条款，规定在材料、劳动力成本实际增加或在适当指数、合同价格调整公式的基础上允许价格调
整。
b.采用价格复核或重新确定条款，规定根据成本波动、供应商绩效等，在规定期限结束时可以对价格进行复核和重新谈判。
c.采用努力程度条款合同，具体规定供应商在一个约定期限上所需提供的努力程度（即投入水平），作为对固定数量的回报。
在不可能准确规定结果时，该方法可以适用。
（2）各种类型的激励合同
a.在达到规定KPI时，在固定价格上增加奖励金额（或激励金额）。
b.买方与供应商之间采用约定公式共享成本节省。
（3）成本加成协议：
除了约定的利润百分比外，买方还同意偿还供应商在履行合同时产生的所以允许、可分配和合理的成本。
a.基于成本外加完成任务的固定费用。
b.基于成本外加满足KPI的激励（更高的）费用。
固定价格协议对买方有利的方面：1财务风险（因为事先知道其总价承诺，并且供应商承担所有成本波动的风险）；2现金流量管理（因为预先对付款时间进行了规划）；3供应商激励（固定价格明细给予供应商以按时有效完成任务的强烈激励，因为任何成本节省都会留给供应商，同时负责处理任何成本突增）；4简化行政管理和降低合同管理成本（因为买方不用监控或审核成本绩效）。
第八章经济因素
谈判前的采购研究的侧重点：需求分析、供应商分析、供应市场分析。
原始数据：是指为某个特定目标直接从相关来源收集到的信息。二手数据：是指那些出于其他目的已经被收集起来的数据。决定需求的其他因素：替代品、互补商品、可支配收入、消费者的偏好和态度。决定供应的其他因素：生产成本、技术、市场上供应商的数量、预期。
价格弹性=需求数量变动百分比÷价格变动百分比。在弹性大于1时（富有弹性），价格变动会导致卖方总收入的大幅变动。在弹性小于1时（没有弹性），价格变动对需求的影响会小得多，对销售收入造成一组不同的影响。
1.宏观经济信息的来源
（1）政府或政府机构公布的预测、报告和统计调查
（2）在主流和金融媒体以及网站上公布的分析报告
（3）由金融机构和分析师公布的数据
（4）由金融市场以及商品市场和交易所公布的资料
（5）已公布的经济指数
（6）贸易和出口促进机构的网站和信息服务
（7）出版的和在线的宏观经济分析报告，由一些机构以可查询的数据库或报告的形式给出
2.微观经济信息的来源P193
（1）与供应商沟通
（2）买方关于市场、行业和竞争对手数据的数据库
（3）供应商、竞争对手和其他行业利益相关者的营销和企业沟通活动
（4）在线市场交易所、拍卖网站和供应商/买方论坛等
（5）咨询和信息服务，包括相关的专业机构（CIPS）
（6）商品交易会、展览和会议
（7）与同行、其他采购专业人士和供应商进行的非正式人际沟通和信息交换
3.四种市场结构P198
完全竞争：在一系列条件下没有供应商具有影响价格的市场能力。商品仅有一种价格，由总的市场供应和需求决定。垄断：一个完全不存在竞争的状态，仅有一个生产商供应着整个市场。此生产商有最强大的市场能力。可以决定货物价格（除非受到管制），通常是使利润最大化价格
垄断性竞争：大量的产品供应商之间的竞争，供应商所生产的产品在某个方面稍微的不同则供应商对商品的定价有所不同。
寡头竞争：少部分供应差异化产品的大型供应商之间的竞争。他们有足够的市场能力定价，但不愿单方面提升价格（失去市场份额的风险）或降低价格（造成价格战的风险），他们通常会联合维持价格稳定。
波特五力分析模型 P207图8-3
波特五力模型：行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为新加入者的威胁、替代品的威胁、买方的议价能力、卖方的议价能力以及行业内的竞争对手。
经济周期有四个主要阶段：萧条、复苏、繁荣、衰退。
通过谈判管理汇率风险的方式有：1买方通过让供应商用本国货币报价，可能可以把风险转移给国外供应商；2如果波动不是很厉害，也许可以估计在支付时所使用的汇率，并相应地谈判价格；3也许可能同意思在合同期付款（按一个已知的汇率），不用等交货才付款，虽然这会带来另一种风险。
第九章目标和变量
准备谈判时的五个关键问题：
a．我们想要什么？这个问题是指谈判变量和谈判目标（价格、折扣、信用、时间……）
b．我们每个“想要的”对我们价值如何？（如果不能对它们全部有所作为，各问题和目标的相对优先排序是什么？）c．为什么这是我们想要的？（要理解需要、业务需求、驱动因素、利益相关者影响和潜藏在双方谈判目标下的风险或忧虑）
d．我们的切入点是什么？分配性谈判一般从极端切入点开始，以便向中间移动留出空间。整合性谈判切入点可以是识别和定义需要谈判的事项或问题（提出问题）。
e．我们的退出点是什么？（备有一个预先计划的清楚的退出点，可以保证谈判者不会将自己投入到不利的、将来会后悔的或关键利益相关者不可接受的交易）
议价组合：用来描述有关一个给定谈判议程的所有问题。
有效的谈判目标的特点：1具体的且可以测量的；2可接受的；3切合实际的；4临时性的；5灵活的；6分块的；7有利于发展关系的。
区分谈判的立场和利益P226-227
立场：体现为各方在谈判中的“态度”：他们的开标报价、目标或谈判目标，或对“我们想要什么”的一些其他看法或陈述。（买方立场也许是他希望为货物或服务支付的金额）
利益：是潜在的价值、需要、需求和利益，这些解释了为什么每一方需要它想要的东西。（买方利益也许是为货物或服务支付公平的市场价格，或按公司目标降低成本，或管理生命周期成本）
列维奇在界定“摆出问题”时的六个要素是什么：
a．以双方可接受的方式定义问题；
b．问题的陈述应着眼于实用性和综合性；
c．将问题作为一个目标进行陈述，并指出实现这一目标的障碍；
d．应消除问题的个性化；
e．将问题界定与寻找解决方案分开；
f．通过参照每一方的潜在利益和需要，寻求理解问题。
谈判前应当处理的议定问题：议程、会议地点、时间确定、人员、退却立场、做记录和后期评定。
第十章为过程提供资源
支持谈判的6个主要资源：
1.人力：必须为谈判所有阶段提供具有适当经验和技能的充足人员。
2.财力：必须为谈判产生的必要花费编制一个合适的预算，这些花费发生在谈判期间和谈判后协议的结果。
3.时间：必须为谈判会议或会议系列腾出充足和适当的时间。应为会议前的全面准备和计划以及对会议后续跟进留出更多的时间。
4.信息：有关供应商、市场、环境因素、议价立场等的信息是谈判的一个关键资源，无论在谈判本身的准备阶段还是在沟通阶段。
5.场所和设施：若谈判是在一个选定地点以面对面的会议形式进行的话，应为谈判选择适当的地点，对谈判进行安
排，配备所需的设施和支持资源。
6.信息和通信技术（ICT）资源：若谈判是通过电话会议、远程电信会议或网络会议的“虚拟”会议形式，可采用ICT
资源支持谈判期间的信息交换和问题解决。
主场优势的因素：1熟悉环境、设施、文件等，从而产生“离家”一方所缺少的一种心理“舒适区”和信心；2能够利用更多资源，“离家”一方难以随身携带；3支持人员（其他成员）近在咫尺；4“离家”方在受到在家方的热情接待后感到的义务感，使它在硬性的议价中处于不利地位。
团队工作的优点：1.团队改善绩效和决策；2.团队促进协作；3.团队促进沟通；4.团队激励个人。
团队工作的缺点：1.团组决策需要的时间长；2.团组工作还需要把一部分精力花在团组动力学问题以及团组维护程序上；3.团队决策的风险性比人个决策要高；4.多种观点和专业主义会形成一个害裂的议价立场，尤其是在谈判团队内存在利益或方法冲突时更是如此；5.团队内竞争、赶超和身份追求会给谈判增加对抗性。
谈判过程常采用团队形式的原因：1它们能够对谈判过程贡献更广泛的技术知识以及人际技能和方式；2它们鼓励讨论和信息共享，这为产生更有创造性的和整合性的选择方案留出了空间；3对结果共担责任可以减少谈判者的压力，从而能够更少采用有对抗性的方法；4团队成员可以相互支持并掩盖彼此的错误；5团队成员在谈判中能够担任不同的角色。不适宜参与谈判的人：1董事长或董事会高级成员（会促使谈判人员的权限降低）；2工程类型的人（他们对技术特性的热情会使他们看不到商务的现实问题）；3最终用户（他们不明白为什么自己的要求不是整个谈判的中心环节）；4任何有可能丧失专注力的人（他会因为重新开启一个已经解决的问题、跳到一个完全不相关的问题）。
虚拟谈判的十条规则：1在谈判前或至少在谈判早期，采取步骤创造一种面对面的关系；2对在谈判中遵循的过程态度鲜明；3确保每个人了解谁在虚拟谈判中出场及其原因；4选择在获得所有公开信息和详情时最合适的渠道；5避免“激动”，即在表达你的信息时的过度情绪化；6使要约与反要约同步化；7检查你对另一方的利益、要约、建议和行为所做的假设；8电子邮件是书面媒介；9抵制使用不道德战术的诱惑；10形成一种个人谈判风格，以便与你所使用的沟通渠道有良好的适应。
第十一章谈判的各个阶段
谈判过程的阶段：准备、开场、试探、提议、议价、达成协议、结束。
如何根据谈判的不同阶段改变行为：P257
（1）准备阶段的有效行为：调节的机会；保密的重要性；有效的团队建设
（2）开场阶段的有效行为：和谐关系建设（1果断沟通、清楚地陈述开局立场、需要和想要的东西；展现冷静和自信；2用提问诱使另一方提供信息和进行澄清；3积极有效地倾听，以便从另一方汲取最多信息。不要只理
解谈话内容，而要解读过程暗示，以找到潜在的反应、问题和意图；4促进行为；5使用语言和非语言“信
号”来调节另一方；6创造一个有助于达成协议的氛围）
（3）谈判/互动有有效行为：试探、提议、说服、议价、让步战术
（4）谈判后跟进的有效行为：跟进
试探阶段的关键任务：1对在准备和计划阶段提出的假设进行测试和确认；2试探另一方的立场、他们的合作或行动意愿；3澄清所陈述的问题，以及另一方给予他们的重要性或价值；4设法确定接下来是否会出现任何“意外”，另一方是否会推出我们在计划时未考虑的新信息。
三个基本的说服方法：诉诸感情、诉诸逻辑、威胁。
第十二章影响和说服
影响的定义：是运用某种形式的力量或施加压力的过程，目的是改变其他人的态度或行为，以确保他们遵守、符合、让步、同意、承诺。影响与谈判的不同：1影响不是一个单独事件或一系列事件，它是一个持续过程；2对任一方或双方而言，影响不需要是一个有意的过程；3影响不需要涉及磋商或双向赠与，它只被简单地一方施加给另一方；4影响不需要以明确的共同协议而告终；5影响不需要涉及双方为达成中间立场而进行的妥协或行动，其目的在于将被影响者拉向影响者的立场。
说服的定义：一种通过使用权力或势力以外的其他方法对人们施加影响的手段。说服的关键：具有逻辑性的争论。
促进性的沟通技巧包括：1使用问答，以支持信息交流；2以若干易处理的分段呈现复杂的论据；3对每一部分的讨论或争论进行总结，以加强理解；4要求反馈，以检查理解；5对另一方“发出”的语言和非语言信息响应的灵敏性和灵活性。谈判中的说明技能P282 表12-4（威胁、感情、逻辑、妥协、议价）
分配性谈判中的谈判战术；1评估另一方的目标结果、抵制点和终止谈判的成本；2掌控另一方对已方目标结果、抵制点和退出成本的印象和假设；3改变或重构供应商的认识；4运用延迟协议或终止谈判的成本。
整合性谈判中的谈判战术：1扩大馅饼；2互助合作；3非特定补偿；4削减遵守成本；5搭桥（以便形成“双赢”）。
第十三章谈判的沟通技巧
人技交往技能的两个层次：一级技能（观察、倾听、提问、建立和谐关系、表达共鸣、自信地沟通）；二级技能（是指在特定背景下或为特定的应用一级技能，如谈判、影响和说服、团队合作、冲突管理）。谈判者须要的沟通技能：探询、积极倾听、表达共鸣、自信地沟通、建立和保持和谐关系、着眼于人际交往过程、采购和解读非语言提示。
谈判中发生的五类沟通：要约和反要约、关于备选方案的信息、关于结果的信息、社交考虑、关于过程的沟通。
和谐关系的含义：在我们与他人交往时关系或联系的感觉。
建立和谐关系的技巧：1巧妙地匹配或“镜像”他人的姿势、身体语言和音量、语速和声调；2熟悉他人的技术词语、俗语和比喻的使用，并使用它们或将它们纳入意见和讨论总结中；3熟悉他人经历和表达事物的主导方式并采用类似的表达模式；4要专注和积极地倾听别人的谈话；5应记住和使用他人的姓名。
情商的定义：认识我们自己的感受和他人的感受的能力。
情商的五个基本要素：自我意识、自我调节、动机、同理心、社交技能。
倾听的两个基本活动：1听另一方说的话；2解释和理解所说话的含义和意图。
有效的倾听：
1选择性倾听：听者仅听他期望、想要或能够听到的；
2适应性倾听：听者只听表面上“合乎”他自己的经历、预期或态度的某方面消息，并让这方面信息粉饰全部消息。忽视新的或不同的方面，并用他自己的认知添补“空白”,好像他就是当事人一样。
三种基本的倾听模式：1被动倾听（它是指倾听但没有试图吸引另一人注意）；2认可（它通过向另一人发出你在倾听并听到消息的反馈信号，表明你给予了基本的关注）；3主动倾听（它充分利用语言沟通的反馈潜能）。
主动倾听的好处：1通过鼓励他人给出信息，从而促进理解；2通过支持说话人，鼓励更开放、诚实和自发的沟通；3通过使听者消除潜在的误解和扭曲，从而促进理解；4帮助消息的后续记忆；5与说话人建立初步的和谐关系和后续的协作关系。主动倾听的行为：1建立和谐关系；2发出注意力集中和感兴趣的信号；3发出同理心的信号；4积极参与该过程；5警惕认知偏差；6给出鼓励和澄清的反馈；7注意非语言提示和过程。有效倾听者的特点：非语言行为、注意力集中、接受、同理心、探查、改述、总结。
斯蒂尔等人提出的不同提问类型：开放式问题、封闭式问题、探究性问题、多重问题、引导性问题、反思性问题、假设性问题。
非语言沟通P315（列出不同类型的非语言信号）
非语言沟通：是没有文字的沟通。非“语言”提示包括：
（1）身势语行为（身体语言）：手势、面部表情、目光接触和身体姿势等活动。
（2）空间关系学：站的或坐的离他人多近，靠拢还是远离，2者之间设置了什么空间或者障碍
（3）辅助语言：声调、速度、强调和其他音质
（4）客体语言：个人修饰、衣着、家具和符号标记（沟通环境）
注意到他人的身体语言有助于：
（1）从听者那里接收反馈
（2）识别他人也许不能在谈判背景下公开说出的真实感受或潜在感受
（3）大致“解读”人际交往情形，以便相应地改变沟通方式
身体语言的三个特殊方面：目光接触、调整身体位置、非语言鼓励或劝阻。
文化差异的五个维度：权力距离、规避不确定性、个人主义与集体主义、男性主义与女性主义、长期导向。
第十四章提高谈判绩效
构成性评价（侧重于过程）：在谈判前、谈判中进行相应评价活动；
总结性评价（侧重于过程和结果）：为了给将来的谈判提取经验教训，可以在谈判后进行总结性评价。
改进和提高的机会P332（列出在职培训和提高的一些方法）
学习和提高谈判绩效的方法和媒介：在职、脱产、正式、非正式
1辅导：涉及短期成长关系，其中由一个更富有经验的个人提供在职指导、建议、纠正和授课，以改进绩效。是教练与一个不太有经验的学习者之间的一个合作过程。
2启导：是一种长期的成长关系，其中一个更高级的人员在组织中担任教师或教练、辅导员、榜样、支持者或赞助者、批评人和鼓励者。一个启导顾问应帮助学员实现更大的自我意识；鼓励他制定和明确职业和个人发展目标，并支持他负责自己的自我成长。
3经验学习：是发展谈判等人际技能的一个关键方法。在可能的情况下，应积极主动地计划各种机会以进行观察、练习，并获得经验。
合同管理的含义：合同管理是一个过程，该过程旨在确保合同双方履行自己的义务，以及提供拟定的合同结果。
合同管理所涉及的关键过程：1合同制定；2合同行政管理；3管理合同绩效；4合同回顾；5关系管理；6合同续订或终止。
对合同管理不好所产生的负面结果：1供应商可能取得了对合同绩效和问题解决的控制权，从而导致做出不符合买方组织利益的决定；2没有在恰当的时机做出决策；3买方和供应商可能未能理解和履行他们的义务和责任；4可能存在各种误解和异议，并有太多问题会不适当地升级，从而损害关系；5进度可能较慢，或可能存在无力向前推进的情况；6可能无法从合同中实现预期的利益和价值；7可能错失改进资金价值和绩效的机会。
积极的合同管理可以带增值效益：1改善在合同制定和管理中的风险管理；2改善供应商的履约和承诺；3持续的关系发展和绩效改进的激励和动力；4更好的资金价值。
积极主动的供应商关系管理的益处：
1公司可减少识别、评定和培训新供应商的成本，更低的交易成本，以及通过发展少数核心的可信任供应商群体，降低多供应源和竞争招标的成本。
2通过此期间内的反馈、问题解决和合作，逐步解决质量和其他问题，并持续改进。
3在紧急情况下，积极关系所发展的信誉能够从供应商那里获得优惠待遇或灵活性。
4可以更加激励供应商提供最好的绩效，并通过创新、灵活性和对持续改进的承诺等实现增值。
5受到激励的供应商可能愿意共同投资。
6如果定期议定、监控和管理绩效标准，可降低供应商不履约和绩效差的风险。
提高供应商承诺的方法：
1供应商激励和绩效管理；
2确保因绩效和关系改进获得有意义的激励，并在收获时给予奖励；
3与供应商保持积极的、建立关系的接触与沟通；
4通过有道德的、建设性的、合作性的以及“双赢”的谈判，解决关系和绩效问题；
5做一个有吸引力的顾客；
6尽可能确保遵守互惠互利或“双赢”原则。
采购合同的谈判、签订、管理与执行 课程意义 有很多人以为担任一家公司的采购并不是一件很复杂的工作，殊不知从供应商选择到供应商管理，其中蕴藏着诸多学问和技术。而如果您希望成为一位精通采购工作的专业人士，那么，了解采购合同及其相关的法律知识也是其中一项重要的技能。您是否能够从总体上把握合同谈判和合同管理的重点？您是否能将法律变成帮助您工作的一种实用工具？如果您有这样的期望，那么相信您必然会在学习完这门课程之后有相当的收益。 内容大纲 第一部分：采购合同的准备 一、如何对供应商对进行法律资格审查？ 二、谁有权代表企业进行合同谈判？ ----代理与授权问题 三、准备好你的合同文本：为你的合同谈判画图 第二部分：采购合同的谈判与签订 一、采购合同通常必须具备哪些条款？ 二、解析各类型的采购合同条款 ----不同种类的采购意味着不同的合同谈判重点 1、分析常规物料采购：进一步了解框架合同 2、分析一次性设备采购 3、分析服务采购 三、从合同成立到合同生效 1、合同成立：要约与承诺 2、不同情况下的合同生效 四、采购合同签订时间的确定及采购合同签订地点的选择 1、合同的签订时间如何确定？ 2、如何确定合同签订的地点？ 3、合同签订地点对合同的执行到底有什么影响？ 第三部分：采购合同的管理与执行 一、采购合同管理的方法与重点 二、合同执行 1、合同执行过程中应把握的原则 2、执行合同的过程中如何洞察与控制风险？ 3、付款前的再次审查 第四部分：采购合同的变更与发生争议时的补救 一、采购合同面临变更时怎么办？ ----再次磋商以便合同修改
二、发生争议后的补救措施 三、诉讼/仲裁流程简介 讲师介绍 Sunny LIU 毕业于中国政法大学，现为上海某律师事务所律师、合伙人。Sunny曾担任多家大型集团及合资企业的法律顾问，负责这些企业的对外项目合作法律事务及法律谈判；2005年，Sunny进入全球培训排名第一的培训公司Cegos，担任法律培训高级顾问，独立负责该公司全部法律培训课程的研发、制作与讲授，她本人开发与讲授的法律课程涵盖买卖合同培训、人力资源法律、项目合同培训、物流法律培训及公司法律及行政人员法律等。在多年的工作中，Sunny在企业法律应用领域积累了相当的经验，对公司运作、合同管理及人力资源法律事务等非常熟悉，并曾应政府、大型国有企业和外资企业的要求提供相关培训。 Sunny的培训风格清新自然，逻辑清晰，思路敏捷，同时，她的课程信息量大，强调实用性，通过现场答疑、以及许多实际生动的案例分析来帮助参加者解决工作的困惑，提高职业技能，其课程均受到学员的高度评价。 曾接受过Sunny相关课程的主要内训客户有：英国领事馆文化代表处（British Council）、庞巴迪（Bombardier）、上海日立（Hitachi）、法国欧尚集团（Auchan）、欧瑞康（oerlikon）、百威啤酒（Budweiser）、巴斯夫（Basf）、国旅运通（CITS American Express）、大众汽车金融（VWF）等 曾参加过Sunny相关公开课的主要课户有：扬子巴斯夫、宝马（BMW）、一汽丰田（Toyota）、空气化工（Air Product）、圣戈班（Saint-Gobain）、西门子（Siemens）、中国海洋石油（Cnooc）、法国电力（E.D.F）、泛亚班拿（Panalpina）、道达尔石油（Total）、拜耳化学（Bayer）、绫致时装（Bestseller）、中外运（Sinotrans）、爱立信（Ericsson）、通用电气（GE）、强生（J&J）、拉法基（Lafarge）等。 . .
采购与供应中的谈判与合同 第一章制定商业协议 1.招标过程类型P6 公开招标：将招标邀请广泛公布并对任何潜在投标人开放。 选择性招标：对潜在供应商的资格进行预审，最终确定3-10个供应商参加投标邀请。 限制性公开招标：邀请有潜力的供应商合同竞价，已进行部分资格预审。 2.招标的步骤P6 （1）编制详细规格和起草合同文件，详细载明要求 （2）公布需求、投标程序，并给出表示参与的意愿或提交标书的时间表 （3）发出资格预审调查问卷，以响应投标人的参与意愿，并给出问卷的返回期限 （4）向那些在规定的时间内响应公告或投标邀请人的人发出投标邀请和投标文件（包括：投标邀请和投标人须知、价格文件/或投标格式、规格说明、合同授予标准、合同条件或采购条件、提交截止期限以及预先标明地址的投标回执标签）（5）应按同样的方式在相同的日期向每个潜在供应商发放投标文件 （6）标书或要约将在提交截止日后由投标评估小组收取开封 （7）在需要时进行投标后澄清、供应商信息验证和/或谈判 （8）授予合同，通知投标人合同授予情况 3.最佳化的招标程序应有哪些步骤。（P6 2.12） 答: 最佳化的招标程序应有以下步骤 1) 拟定详细的规格，起草合同文本 2) 决定是采用公开招标还是选择性/限制性招标 3) 为招标流程确定一个可行的时间表 4) 公告需求内容、招标程序、竞标意向表达时间表（在选择性招标中）或提交标书时间（在公开招标中）。 5) 对收到的竞标意向发出资格预审问卷 6) 发出投标邀请函(ITT)和招标文档 7) 规格以及其他招标文档要一视同仁地在同一天发给所有潜在供应商。 8) 潜在供应商在规定时限内提交完成的标书 9) 在指定日期开标，由指定的官员作为见证人 10) 将收到的标书记录在案 11) 按照预先设定的标准对标书逐一进行分析，从中选取“最优要约” 12) 开标后的供应商信息澄清与确认，以及谈判（如果需要） 13) 合同授予，公告或通知合同授予情况。 14) 总结汇报：按要求对落选的投标方做出反馈 4.服务规格中的问题P12（在服务规格中会产生什么附加困难？） （1）服务是无形的，并且缺乏“可检查性”。 （2）服务是可变的。 （3）服务是“实时”提供的。 （4）许多服务仅在一些特定的地方可以实施。 （5）规格可能需要包括对服务提供处所、所需的通行要求和相关问题的明示理解 （6）可以在一个较长的合同期内购买服务，其间原始规格的要求可能发生变化，从而需要复核、灵活性和变更控制。 5.合同条款P18 合同条款就是合同各方对自己在合同中应该具有的权力和义务的一种表述。 明示条款：双方在合同中明确规定和认可的条款。 默示条款：依据不成文法已被接受的法律规则和成文法（立法）存在的条款，并因此形成了合同的组成部分，不管是否在合同里明确表述出来。 6.标准合同的优缺点P20 优点：（1）减少制定合同的时间及成本（包括法律服务成本） （2）避免重复（不过在必要的时候可以根据具体情况稍加更改） （3）行业模板合同被广泛接受，从而减少了谈判时间及成本 （4）从设计上对双方都是公平的
商务谈判购销合同策划书(合 同示范文本) Contracts concluded in accordance with the law have legal effect and regulate the behavior of the parties to the contract ( 合同范本 ) 甲方：______________________ 乙方：______________________ 日期：_______年_____月_____日 编号：MZ-HT-023258
商务谈判购销合同策划书(合同示范文本) 模拟商务谈判策划书 一、谈判主题： xxx学院取得合作，取得双赢，以合理的价格向xx学院提供200台电脑，合理制定升级和售后服务时间，并保证双方长期合作关系 二、谈判团队人员组成， 甲方： 乙方： 主谈：公司的总经理，谈判全权代表; 总经理助理：帮助总经理 财务总监：负责货款的支付方式以及优惠条件 市场部经理：确定公司产品和服务的需求、竞争者和潜在客户，制定价格策略
技术顾问：负责技术及产品性能和售后的服务等问题， 法律顾问：负责法律问题; 记录员： 三、双方利益及优劣势分析 我方核心利益：(1)用的价格销售，增加利润 对方利益：(1)要求乙方用尽量低的价格供应我方电脑 (2)在保证质量质量问题的基础上、尽量减少成本 我方优势：是个人电脑市场的领导企业，我们的电脑在国际上声誉较好，且与其合作的 公司较多 我方劣势：属于供应方，如果完不成谈判，可能损失以后合作的机会 对方优势：1、有多方的电脑供应公司可供我方选择 2、在A国是一个覆盖面广、有大较有影响的网络集团 对方劣势：对方迫切与我方合作，否则将可能对公司造成更大损失
编号：_______________本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 采购谈判合同 甲方：___________________ 乙方：___________________ 日期：___________________
篇一：采购与供应中的谈判与合同 第一章制定商业协议 第二节报价和投标文件 1、报价邀请(P4) 2、投标邀请(P5-8) (1) 招标：一个采购过程，通过该过程潜在供应商应邀提出一个明确的供应规定货物或服务的价格要约和条款，接受后它们将成为后续合同的基础。 (2) 招标过程的几种方法：公开招标；选择性招标；限制性公开招标。 (3) 招标过程的最佳实践包括以下投标邀请准备工作 的步骤：编制详细规格和起草合同文件；随后公布需求、投标程序，并给出表示参与的意愿或提交标书的时间表；发出资格预审调查问卷，并给出这些问卷返回的期限；向那些在规定时间内相应公告或投标邀请的人发出投标邀请和投标文件；应按同样的方式在相同日期向每个潜在供应商发放投标文件；标书或要约将在提交截止日后由投标评估小组收取开封；在需要时进行投标后澄清、供应商信息验证/或谈判; 授予合同，通知投标人合同授予情况。(具体内容需要了解) (4) 任何投标邀请都应该清楚说明：买方不一定接受最低报
价；将考虑规定的非价格标准，并在合同授予决定时给予它 们特定的权重或优先级；在必要时可以进行投标后谈判，以 评定或澄清标书，或讨论对供应商要约的潜在改进或调整。 第三节规格 1、服务给采购者带来除了那些在采购材料或制作货物中产生的问题之外的其他问题包括：（1）服务是无形的， 并且缺乏“可检查性”。（2）服务是可变的。 （3）服务是“实时”提供的。（4）许多服务仅在一些特定 的地方可以实施。（5）规格可能需要报考对服务提供处所、所需的 通行要求和相关问题的明示理解。（6）可以 在一个较长的合同期内购买服务，期间原始价格的要求可能发生变化，从而需要复核、灵活性和变更控制。（P12）第五节合同条款和附件 1、合同条款就是合同各方对自己在合同中应该具有的权利和义务的一种表述。（P18） 2、任何一方或双方可以将条款明确（明示条款），也 可以暗示汉子合同中默示条款：（1）明示条款：双方在合 同中明确规定和认可的条款。（2）默示条款：依据不成文 法和成文法存在的条款，并因此形成了合同的组成部分，不管是否在合同里明确表述出来。（P18） 3、标准合同的优缺点：（1）优点：减少制定合同的时 间及成本；避免重复；行业模板合同被广泛接收，从而减少
《采购与供应中的谈判与合同》2016 应掌握的内容 第一章制定商业协议 一、报价和投标： 1、报价邀请（P4） 2、投标邀请（P5-8） （1）招标：一个采购过程，通过该过程潜在供应商应邀提出一个明确的供应规定货物或服务的价格要约和条款，接受后它们将成为后续合同的基础。 （2）招标过程的几种方法：公开招标；选择性招标；限制性公开招标。 （3）招标过程的最佳实践包括以下投标邀请准备工作的步骤：编制详细规格和起草合同文件；随后公布需求、投标程序，并给出表示参与的意愿或提交标书的时间表；发出资格预审调查问卷，并给出这些问卷返回的期限；向那些在规定时间内相应公告或投标邀请的人发出投标邀请和投标文件；应按同样的方式在相同日期向每个潜在供应商发放投标文件；标书或要约将在提交截止日后由投标评估小组收取开封；在需要时进行投标后澄清、供应商信息验证/或谈判；授予合同，通知投标人合同授予情况。（具体内容需要了解）（4）任何投标邀请都应该清楚说明：买方不一定接受最低报价；将考虑规定的非价格标准，并在合同授予决定时给予它们特定的权重或优先级；在必要时可以进行投标后谈判，以评定或澄清标书，或讨论对供应商要约的潜在改进或调整。 3、招标方法 公开招标，将招标邀请广泛公布并对任何潜在投标人开放。 选择性招标，对潜在供应商的资格进行预审，并最终确定3~10个供应商参加投标邀请。 限制性公开招标，邀请有潜力的供应商合同竞价，但对这些供应商已根据招标人公布的限制条件进行部分资格预审。 4、招标的步骤P6 编制详细规格和起草合同文件，详细载明要求 公布需求、投标程序，并给出表示参与的意愿或提交标书的时间表 发出资格预审调查问卷，以响应投标人的参与意愿，并给出问卷的返回期限 向那些在规定的时间内响应公告或投标邀请人的人发出投标邀请和投标文件（包括：投标邀请和投标人须知、价格文件/或投标格式、规格说明、合同授予标准、合同条件或采购条件、提交截止期限以及预先标明地址的投标回执标签） 应按同样的方式在相同的日期向每个潜在供应商发放投标文件 标书或要约将在提交截止日后由投标评估小组收取开封 在需要时进行投标后澄清、供应商信息验证和/或谈判
编号：YB-HT-1952 2020签订采购合同注意 Precautions for signing 甲方： 乙方： 签订日期：年月日 精品合同 / Word文档 / 文字可改 编订：Yunbo Design
2020签订采购合同注意事项 1.审查合同的主体是否合格。 如果合同主体不合格，那么所签订的合同书无效。在谈判正式开始之前，要认真搞好主体审查，看对方有没有资格做这笔交易。看对方的营业执照，了解其经营范围，以及对方的资金、信用，经营情况，其项目是否合法。如果他有担保人，也要调查担保人。 一般来说，重要谈判、签约人应是董事长或总经理或企业法人，但是，对于具体的业务谈判，出面签约的可能是某业务人员或推销员等，这时候，也要检查签约人的资格。如了解对方提交的法人开具的正式书面授权证明，常见的有授权书、委托书等，了解对方的合法身份和权限范围，以确保合同的合法性和时效性。 审查对方是否具有签约资格，一定要一丝不苟，切不可草率
行事。对签约的另一方进行资信调查，了解对方具体情况是十分必要的。另外，不能轻易相信对方的名片，有时候，名片头衔很大，实际上却是空的。此外在涉外商贸谈判中，要注意把子公司和母公司分开，若与子公司谈判，不仅要看母公司的资信情况，更要调查子公司的资信情况。因为母公司对子公司不负连带责任。 2.起草合同文本。 当谈判双方就交易的主要条款达成一致以后，就进入合同签约阶段，一般来讲，文本由谁起草，谁就掌握主动权。因为口头上商议的东西要形成文字，还需要一个过程。有时候，仅仅是因为一字之差，意思就有很大区别。起草一方的主动性在于可以根据双方协商的内容，认真考虑写入合同中的每一项条款，斟酌选用对己方有利的措词并安排条款的程序或解释有关条款。所以，在谈判中，应重视合同文本的起草，并尽量争取起草合同文本。 起草合同文本还需要做许多工作，例如，在拟定谈判计划时，计划确定的谈判要点，实际上就是合同的主要条款。起草合同文
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采购合同谈判管理规定 归属体系：国美电器有限公司经营管理手册――采购系统分册文件编号：国美－采002 撰写单位：国美电器采购中心 版本：第一版 生效日期：2004年4月1日 机密等级：□机密■一般 合计页数：15页正文页数：14页 附件个数：无 1.目的：提高合同谈判的技巧，加强合同谈判的管理； 2.范围： 适用范围：国美电器有限公司总部采购中心；分部采购部
发布范围：国美电器总部各中心、各部门，各分部 3.名词解释 销售规模：销售规模是双方对合同期内整体销售量的一个预估，在合同中签定销售规模一般会与年返相联系，原则上制定一个合理的阶梯销售规模返利，在合同签定中，为保证公司最大限度获取利润，最好以月返方式体现，原则上不签定季度返利，年返利每半年收取一次。 返利政策：即商业折扣，指乙方*销售甲方*产品后，甲方以乙方在甲方的进货额（或回款额）为根据，依照双方约定的条款给予乙方的进货（回款）折扣。这也是公司的主要利润来源，是采购人员和供应商谈判的重点。 铺底：是指甲方给予乙方的不需支付实际资金即可调拨一定金额货物，作为在合同有效期内样机展示和库存周转之用的优惠条件。该额度在谈判中厂家铺底额度越大对公司越有利。 帐期：指货物到达公司指定地点后到给供应商结算的时间，在谈判中争取的帐期越长对公司越有利。 信用额度：是指甲方给予乙方先进货再延期付款的最大金额限制。在谈判中信用额度越大对公司越有利。 支付方式：指使用何种方式给供应商付款，主要包括有支票、电/信汇、3-6个月承兑（不加息），公司原则上要求尽量使用6个月承兑（不加息），公司使用承兑方式，视同现款操作。 经销结算周期：从商品入库之日至合同约定的付款期。 代销结算周期：实销实结商品的结算周期指按合同约定进行付款的期限；带货安装商品的结算周期指从商品实现销售之日至合同约定的付款期。
采购合同管理制度 总则 1、为规范公司对采购合同的管理事宜，做好采购合同的 编制、签订、修改等工作，使其符合采购管理的要求及公司的利益，特制订本制度。 2、本制度适用于对采购合同管理的相关事宜。 采购合同的编写 1）公司采购部是采购合同的对口管理单位，负责公司采购合同的编制、签订、执行、控制等管理事项。 2）公司一次性采购物品金额高于_______元，必须签订采购合同； 3、采购合同的编写程序。 1）选择供应商，必须是公司认可合格供应商。 2）进行谈判。采购部应与合适的供应商展开谈判，谈判内容包括采购物料的价格、数量、质量、供货方式、货款支付等方面的谈判，并根据谈判所形成的方案选择对公司最有利的供应商。 3）拟定草案并评审。采购部应根据谈判所形成的方案拟定采购合同草案，报送总经理/分管副总进行审批。 4）拟写正式的采购合同。采购部应根据各相关部门、总经理、分管副总的意见对采购合同草案进行修订，并据此形成正式的采购合同
4、正式的采购合同必须包括以下九个方面的主要内容。 1）合同签订双方的姓名、地址和联系方式。 2）采购物品的单价、总价。 3）采购物品的数量与规格型号。 4）采购物品的品质和技术要求。 5）采购物品的履约方式、期限、到货地点。 6）采购物品的验收标准和方式。 7）付款方式和期限。 8）售后服务和其他优惠条件。 9）违约责任和解决争议的方法。 5、采购合同的条款内容必须齐备、明确、具体，表达必须严谨。 采购合同的签订 1.与公司签订采购合同的供应商必须具有法人资格，并以其 自己的名义签订采购合同，如果委托别人代签，采购部应审验其委托证明。 2.公司与供应商签订的合同必须采用书面形式，其他任何形 式的合同视为无效合同。 3.合同一式四份，生产管理部、供应部、质量部各留存一份。采购合同的执行与控制 1、合同签订后即具有了法律约束力，采购部应及时向供 应商发送订货单，使供应商及时准备公司所需的物品。
实训2 采购谈判和采购合同的签订 【实训目标】 通过采购谈判和采购合同的签订的实训，学生应： ●了解采购谈判的原则 ●熟悉采购谈判的程序和要点 ●掌握采购合同合理、正确的签订。 【训练方式】 根据班级人数的多少，一般以2-3人为一组，组成若千对供方和需方，分别进行谈判，并根据谈判结果，签订谈判合同。 【条件】 ●相关知识条件：学习和掌握第三章采购技术和管理中的有关知识： ?采购谈判的涵义、程序和要点 ?采购谈判的策略和方法 ?采购合同的样式和内容 ?采购合同签订中应注意的若干问题 ●相关环境条件： ?确定好主、客方，主方负责接待，客方上门谈判。 ?主方把环境布置成谈判环境，要有谈判桌、谈判椅，招待客人用的茶杯 茶水、计算器、手提电脑的电源、电话机等设备。 ●相关资料条件： ?双方都准备好自己的资料，包括要货数量、价格、交货期、付款方式等， 草拟好自己的合同文本； ?由老师提供相应资料作谈判的依据； ?由老师提供规范的买卖合同空白稿。 【实训内容】 李斌计算了大米这一均衡销售产品的经济批量以后，着手与粮食供应商谈判采购。为此李斌作了充分准备，他在预备谈判的笔记本上写道： ●大米是常年正常销量的商品； ●大米全年的销量大约是250吨，今年附近有新居民住宅区，估计销量 还能有所上升； ●目前市场上每吨的采购价大约是3000元， ●大米的年商品存储费用率为20%； ●每次出差费用大约是170元； ●依此计算结果，经济批量11902公斤，考虑到每个小型集装箱是1000 公斤，每次进货批量以12吨为宜； ●这样每年大约进货21次，每次间隔时间为17天。 李斌想以自己一年250吨的销量，把采购价降下3---5%。 黄江是粮食供应商，是该公司的销售科长，负责接待李斌并进行谈判，他
1、合同的签订时间如何确定？ 2、如何确定合同签订的地点？ 3、合同签订地点对合同的执行到底有什么影响？ 第三部分：采购合同的管理与执行 一、采购合同管理的方法与重点 二、合同执行 1、合同执行过程中应把握的原则 2、执行合同的过程中如何洞察与控制风险？ 3、付款前的再次审查 第四部分：采购合同的变更与发生争议时的补救 一、采购合同面临变更时怎么办？ ----再次磋商以便合同修改 二、发生争议后的补救措施 三、诉讼/仲裁流程简介 讲师介绍 Sunny LIU 毕业于中国政法大学，现为上海世代律师事务所律师、合伙人。Sunny曾担任多家大型集团及合资企业的法律顾问，负责这些企业的对外项目合作法律事务及法律谈判；2005年，Sunny进入全球培训排名第一的培训公司Cegos，担任法律培训高级顾问，独立负责该公司全部法律培训课程的研发、制作与讲授，她本人开发与讲授的法律课程涵盖买卖合同培训、人力资源法律、项目合同培训、物流法律培训及公司法律及行政人员法律等。在多年的工作中，Sunny在企业法律应用领域积累了相当的经验，对公司运作、合同管理及人力资源法律事务等非常熟悉，并曾应政府、大型国有企业和外资企业的要求提供相关培训。 Sunny的培训风格清新自然，逻辑清晰，思路敏捷，同时，她的课程信息量大，强调实用性，通过现场答疑、以及许多实际生动的案例分析来帮助参加者解决工作的困惑，提高职业技能，其课程均受到学员的高度评价。 曾接受过Sunny相关课程的主要内训客户有：英国领事馆文化代表处（British Council）、庞巴迪（Bombardier）、上海日立（Hitachi）、法国欧尚集团（Auchan）、欧瑞康（oerlikon）、百威啤酒（Budweiser）、巴斯夫（Basf）、国旅运通（CITS American Express）、大众汽车金融（VWF）等 曾参加过Sunny相关公开课的主要课户有：扬子巴斯夫、宝马（BMW）、一汽丰田（Toyota）、空气化工（Air Product）、圣戈班（Saint-Gobain）、西门子（Siemens）、中国海洋石油（Cnooc）、法国电力（E.D.F）、泛亚班拿（Panalpina）、
超市采购业务谈判的容与采购合同的履行 一、采购业务谈判的容 1．采购业务谈判的三项制约文件 连锁超市公司买手同供应商进行谈判的依据是超市公司制定的商品采购计划，商品促销计划以及供应商文件。 (1)商品采购计划。该计划包括商品大类、中分类、小分类(不制定单品计划指标)等各类别的总量目标及比例结构(如销售额及其比重、毛利额及其比重)、周转率，各类商品的进货标准、交易条件等。 (2)商品促销计划。该计划包括参加促销活动的厂商及商品，商品促销的时间安排，促销期间的商品价格优惠幅度、广告费用负担、附赠品等细节容。 (3)供应商文件。商品采购计划与促销计划是超市公司采购业务部制定的两项总体性计划，通常是针对所有采购商品制定的而不是针对某供应商而制定的。买手同供应商进行业务谈判还必须依据总部制定的供应商文件来进行，其容是： ①供应商(公司名称、地址、开户银行、等)； ②供货条件(品质、包装、交货期、价格及折扣等)； ②订货条件(订购量、配送频率、送货时间等)； ④付款条件(进货审核、付款、退货抵款等)； ⑥凭据流转程序(采购合同——订货单——供货编号
——形式发票——退货单——退货发票)。 供应商文件实际上是要求供应商在与连锁商的交易中，按照连锁企业的运作规来进行。 2．采购业务谈判容 上述三项文件尤其是供应商文件构成采购业务谈判容的框架，也是采购合同的基本容框架。具体的谈判容主要包括： (1)采购商品——质量、品种、规格、包装等。 (2)采购数量——采购总量、采购批量(单次采购的最高订量与最低订量)等。 (3)送货——交货时间、频率、交货地点、最高与最低送货量、保质期、验收方式等。 (4)退货——退货条件、退货时间、退货地点、退货方式、退货数量、退货费用分摊等。 (5)促销——促销保证、促销组织配合、促销费用承担等。 (6)价格及价格折扣优惠——新商品价格折扣、单次订货数量折扣、累计进货数量折扣、年底退佣、不退货折扣(买断折扣)、提前付款折扣等。 (7)付款条件——付款期限、付款方式等。 (8)售后服务保证——保换、保退、保修、安装等。 上述谈判容加上违约责任、合同变更与解除条件及其他合同必备容就形成采购合同。
采购合同谈判管理规定归属体系：XX公司经营管理手册――采购系统分册 文件编号： 撰写单位：XX采购中心 版本：第一版 生效日期：X年X月X日 机密等级：□机密■一般 合计页数：16页正文页数：15页 附件个数：无 制度正文目录：
1.目的：提高合同谈判的技巧，加强合同谈判的管理； 2.范围： 适用范围：XX公司总部采购中心；分部采购部 发布范围：XX总部各中心、各部门，各分部 3.名词解释 销售规模：销售规模是双方对合同期内整体销售量的一个预估，在合同中签定销售规模一般会与年返相联系，原则上制定一个合理的阶梯销售规模返利，在合同签定中，为保证公司最大限度获取利润，最好以月返方式体现，原则上不签定季度返利，年返利每半年收取一次。 返利政策：即商业折扣，指乙方*销售甲方*产品后，甲方以乙方在甲方的进货额（或回款额）为根据，依照双方约定的条款给予乙方的进货（回款）折扣。这也是公
司的主要利润来源，是采购人员和供应商谈判的重点。 铺底：是指甲方给予乙方的不需支付实际资金即可调拨一定金额货物，作为在合同有效期内样机展示和库存周转之用的优惠条件。该额度在谈判中厂家铺底额度越大对公司越有利。 帐期：指货物到达公司指定地点后到给供应商结算的时间，在谈判中争取的帐期越长对公司越有利。 信用额度：是指甲方给予乙方先进货再延期付款的最大金额限制。在谈判中信用额度越大对公司越有利。 支付方式：指使用何种方式给供应商付款，主要包括有支票、电/信汇、3-6个月承兑（不加息），公司原则上要求尽量使用6个月承兑（不加息），公司使用承兑方式，视同现款操作。 经销结算周期：从商品入库之日至合同约定的付款期。 代销结算周期：实销实结商品的结算周期指按合同约定进行付款的期限；带货安装商品的结算周期指从商品实现销售之日至合同约定的付款期。 现款进货结算：指乙方在甲方货物到达乙方库房验收后24小时内即向甲方支付货款。承兑使用（三至六个月不加息）：承兑是公司在付与银行一定数目保证金后，银行担保在一定期限后支付的汇票使用方式，使用承兑可有效的利用公司的资金。 4.职责 采购中心负责全国性采购合同谈判及采购合同政策的制定； 分部采购部负责地方性采购合同谈判； 5.作业内容： 双方合作定位 全国性品牌，应争取在全国范围内合作，较大提升利润空间；
实训采购谈判和采购合同的签订 【实训目标】 通过采购谈判和采购合同的签订的实训，学生应： ●了解采购谈判的原则 ●熟悉采购谈判的程序和要点 ●掌握采购合同合理、正确的签订。 【训练方式】 根据班级人数的多少，一般以2-3人为一组，组成若千对供方和需方，分别进行谈判，并根据谈判结果，签订谈判合同。 【条件】 ●相关知识条件：学习和掌握采购技术和管理中的有关知识： ?采购谈判的涵义、程序和要点 ?采购谈判的策略和方法 ?采购合同的样式和内容 ?采购合同签订中应注意的若干问题 ●相关环境条件： ?确定好主、客方，主方负责接待，客方上门谈判。 ?主方把环境布置成谈判环境，要有谈判桌、谈判椅，招待客人用的茶杯 茶水、计算器、手提电脑的电源、电话机等设备。 ●相关资料条件： ?双方都准备好自己的资料，包括要货数量、价格、交货期、付款方式等， 草拟好自己的合同文本； ?由老师提供相应资料作谈判的依据； ?由老师提供规范的买卖合同空白稿。 【实训内容】 李鋆计算了大米这一均衡销售产品的经济批量以后，着手与粮食供应商谈判采购。为此李斌作了充分准备，他在预备谈判的笔记本上写道： ●大米是常年正常销量的商品； ●大米全年的销量大约是250吨，今年附近有新居民住宅区，估计销量 还能有所上升； ●目前市场上每吨的采购价大约是3000元， ●大米的年商品存储费用率为20%； ●每次出差费用大约是170元； ●依此计算结果，经济批量11902公斤，考虑到每个小型集装箱是1000 公斤，每次进货批量以12吨为宜； ●这样每年大约进货21次，每次间隔时间为17天。 李斌想以自己一年250吨的销量，把采购价降下3---5%。 伟涛是粮食供应商，是该公司的销售科长，负责接待李鋆并进行谈判，他
超市采购业务谈判的内容与采购合同的履行 一、采购业务谈判的内容 1．采购业务谈判的三项制约文件 连锁超市公司买手同供应商进行谈判的依据是超市公司制定的商品采购计划，商品促销计划以及供应商文件。 (1)商品采购计划。该计划包括商品大类、中分类、小分类(不制定单品计划指标)等各类别的总量目标及比例结构(如销售额及其比重、毛利额及其比重)、周转率，各类商品的进货标准、交易条件等。 (2)商品促销计划。该计划包括参加促销活动的厂商及商品，商品促销的时间安排，促销期间的商品价格优惠幅度、广告费用负担、附赠品等细节内容。 (3)供应商文件。商品采购计划与促销计划是超市公司采购业务部制定的两项总体性计划，通常是针对所有采购商品制定的而不是针对某供应商而制定的。买手同供应商进行业务谈判还必须依据总部制定的供应商文件来进行，其内容是： ①供应商名单(公司名称、地址、开户银行帐号、电话等)； ②供货条件(品质、包装、交货期、价格及折扣等)； ②订货条件(订购量、配送频率、送货时间等)； ④付款条件(进货审核、付款、退货抵款等)；
⑥凭据流转程序(采购合同——订货单——供货编号——形式发票——退货单——退货发票)。 供应商文件实际上是要求供应商在与连锁商的交易中，按照连锁企业的运作规范来进行。 2．采购业务谈判内容 上述三项文件尤其是供应商文件构成采购业务谈判内容的框架，也是采购合同的基本内容框架。具体的谈判内容主要包括： (1)采购商品——质量、品种、规格、包装等。 (2)采购数量——采购总量、采购批量(单次采购的最高订量与最低订量)等。 (3)送货——交货时间、频率、交货地点、最高与最低送货量、保质期、验收方式等。 (4)退货——退货条件、退货时间、退货地点、退货方式、退货数量、退货费用分摊等。 (5)促销——促销保证、促销组织配合、促销费用承担等。 (6)价格及价格折扣优惠——新商品价格折扣、单次订货数量折扣、累计进货数量折扣、年底退佣、不退货折扣(买断折扣)、提前付款折扣等。 (7)付款条件——付款期限、付款方式等。 (8)售后服务保证——保换、保退、保修、安装等。 上述谈判内容加上违约责任、合同变更与解除条件及其
采购合同谈判管理规定 归属体系：某某公司经营管理手册一一采购系统分册文件编号：国美一米002 撰写单位：国美电器采购中心版本：第一版生效日期： 机密等级：口机密■一般 合计页数：15页正文页数：14页 附件个数：无制度正文目录：
1. 目的：提高合同谈判的技巧，加强合同谈判的管理； 2. 范围： 2.1适用范围：国美电器有限公司总部采购中心；分部采购部 2.2发布范围：国美电器总部各中心、各部门，各分部 3. 名词解释 3.1销售规模：销售规模是双方对合同期内整体销售量的一个预估，在合同中签定销售规模一般会与年 返相联系，原则上制定一个合理的阶梯销售规模返利，在合同签定中，为保证公司最大限度获取利润，最好以月返方式体现，原则上不签定季度返利，年返利每半年收取一次。 3.2返利政策：即商业折扣，指乙方*销售甲方*产品后，甲方以乙方在甲方的进货额（或回款额）为根 据，依照双方约定的条款给予乙方的进货（回款）折扣。这也是公司的主要利润来源，是采购人员和供应商谈判的重点。 3.3铺底：是指甲方给予乙方的不需支付实际资金即可调拨一定金额货物，作为在合同有效期内样机展 示和库存周转之用的优惠条件。该额度在谈判中厂家铺底额度越大对公司越有禾U。 3.4帐期:指货物到达公司指定地点后到给供应商结算的时间，在谈判中争取的帐期越长对公 司越有利。 3.5信用额度：是指甲方给予乙方先进货再延期付款的最大金额限制。在谈判中信用额度越大 对公司越有利。 3.6支付方式：指使用何种方式给供应商付款，主要包括有支票、电/信汇、3-6个月承兑（不 加息），公司原则上要求尽量使用6个月承兑（不加息），公司使用承兑方式，视同现款操 作。 3.7经销结算周期：从商品入库之日至合同约定的付款期。 3.8代销结算周期：实销实结商品的结算周期指按合同约定进行付款的期限；带货安装商品的 结算周期指从商品实现销售之日至合同约定的付款期。 3.9现款进货结算：指乙方在甲方货物到达乙方库房验收后24小时内即向甲方支付货款。 3.10承兑使用（三至六个月不加息）：承兑是公司在付与银行一定数目保证金后，银行担保在一定期限 后支付的汇票使用方式，使用承兑可有效的利用公司的资金。 4. 职责 4.1采购中心负责全国性采购合同谈判及采购合同政策的制定； 4.2分部采购部负责地方性采购合同谈判； 5. 作业内容:
采购合同谈判与合同风险防范控制 主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 举办时间：2010年10月22-23日深圳 费用：2800元/人（含教材、合影、中餐、茶点）?课程收益 有很多人以为担任一家公司的采购并不是一件很复杂的工作，殊不知从供应商选择到供应商管理，其中蕴藏着诸多学问和技术。而如果您希望成为一位精通采购工作的专业人士，那么，了解采购合同及其相关的法律知识也是其中一项重要的技能。您是否能够从总体上把握合同谈判和合同管理的重点？您是否能将法律变成帮助您工作的一种实用工具？如果您有这样的期望，那么相信您必然会在学习完这门课程之后有相当的收益。 ?课程内容第一部分：采购合同的准备 一、如何对供应商对进行法律资格审查？ 二、谁有权代表企业进行合同谈判？ ---- 代理与授权问题 三、准备好你的合同文本：为你的合同谈判画图第二部分：采购合同的谈判与签订 一、采购合同通常必须具备哪些条款？ 二、解析各类型的采购合同条款 ---- 不同种类的采购意味着不同的合同谈判重点 1 、分析常规物料采购：进一步了解框架合同 2 、分析一次性设备采购 3 、分析服务采购 三、从合同成立到合同生效 1 、合同成立：要约与承诺 2 、不同情况下的合同生效 四、采购合同签订时间的确定及采购合同签订地点的选择 1 、合同的签订时间如何确定？ 2 、如何确定合同签订的地点？ 3 、合同签订地点对合同的执行到底有什么影响？第三部分：采购合同的管理与执行 一、采购合同管理的方法与重点 二、合同执行 1 、合同执行过程中应把握的原则 2 、执行合同的过程中如何洞察与控制风险？ 3 、付款前的再次审查 第四部分：采购合同的变更与发生争议时的补救 一、采购合同面临变更时怎么办？ - 再次磋商以便合同修改
超市采购业务谈判的内容与合同的履行 一、采购业务谈判的内容 1 .采购业务谈判的三项制约文件 连锁超市公司买手同供应商进行谈判的依据是超市公司制定的商品采购计划，商品促销计划以及供应商文件。 （1）商品采购计划。该计划包括商品大类、中分类、小分 类（不制定单品计划指标）等各类别的总量目标及比例结构（如销售额及其比重、毛利额及其比重）、周转率，各类商品 的进货标准、交易条件等。 （2）商品促销计划。该计划包括参加促销活动的厂商及商品，商品促销的时间安排，促销期间的商品价格优惠幅度、广告费用负担、附赠品等细节内容。 （3）供应商文件。商品采购计划与促销计划是超市公司采购业务部制定的两项总体性计划，通常是针对所有采购商品制定的而不是针对某供应商而制定的。买手同供应商进行业务谈判还必须依据总部制定的供应商文件来进行，其内容 是： ①供应商名单（公司名称、地址、开户银行帐号、电话等）； ②供货条件（品质、包装、交货期、价格及折扣等）； ②订货条件（订购量、配送频率、送货时间等）； ④付款条件（进货审核、付款、退货抵款等）； ⑥凭据流转程序(采购合同一一订货单一一供货编号
――形式发票一一退货单一一退货发票)。 供应商文件实际上是要求供应商在与连锁商的交易中，按照连锁企业的运作规范来进行。 2 .采购业务谈判内容 上述三项文件尤其是供应商文件构成采购业务谈判内容的框架，也是采购合同的基本内容框架。具体的谈判内容主要包括： (1)采购商品一一质量、品种、规格、包装等。 (2)采购数量 ---- 采购总量、采购批量(单次采购的最高 订量与最低订量)等。 (3)送货交货时间、频率、交货地点、最高与最低送 货量、保质期、验收方式等。 (4)退货--- 退货条件、退货时间、退货地点、退货方式、退 货数量、退货费用分摊等。 (5)促销--- 促销保证、促销组织配合、促销费用承担等。 (6)价格及价格折扣优惠新商品价格折扣、单次订货数量折扣、累计进货数量折扣、年底退佣、不退货折扣(买断折扣)、提前付款折扣等。 (7)付款条件一一付款期限、付款方式等。 (8)售后服务保证一一保换、保退、保修、安装等。 上述谈判内容加上违约责任、合同变更与解除条件及其他合同必备内容就形成采购合同。 二、采购合同的履行
（一采购谈判流程说明表 任务概要 采购谈判 节点控制 相关说明 ① 由于采购谈判具有不确定性，因此，在确定采购谈判目标时，应确立不同层次的目标，包括最高目标、中等目标和底线目标 ② 采购谈判项目是对谈判内容予以确定，包括物料品质、包装、价格、数量、折扣、付款条件以及交货期等 ③ 收集供应商的信息，包括了解供应商的运营状况、商业信誉、供货成本以及供应商的价格底线等内容 ④ 议价分析，主要是通过专业人员对价格进行成本分析，确立议价的底线 ⑤ 谈判的优劣势包括公司在采购谈判中需要把握的谈判的资本和不足，优劣势一般通过对比来体现，如采购量的大小、采购的连续性、供应商供货期的长短、所供货物差异性的大小以及公司的实力和供货商的实力等 ⑥ 合同管理专员根据前期掌握的信息，制定详细的采购谈判方案，方案的内容包括谈判目标、谈判议程、参加人员以及谈判策略等 ⑦ 采购部经理组织相关人员同供应商进行谈判，采购部经理在权限范围内有一定的决策权，可以对谈判过程进行控制，灵活做作出决定
）入题技巧 谈判双方刚进入谈判场所时。难免会感到拘谨，尤其是谈判新手，在重要谈判中，往往会产生忐忑不安的心理。为此，必须讲求入题技巧，采用恰当的入题方法。 1、迂回入题 为避免谈判时单刀直入、过于暴露，影响谈判的融洽气氛，谈判时可以采用迂回入题的方法，如先从题外话入题，从介绍己方谈判人员入题，从“自谦”入题，或者从介绍本企业的生产、经营、财务状况入题等。 2、先谈细节、后谈原则性问题 围绕谈判的主题，先从洽谈细节问题入题，条分缕析，丝丝入扣，待各项细节问题谈妥之后，也便自然而然地达成了原则性的协议。 3、先谈一般原则、再谈细节 一些大型的经贸谈判，由于需要洽谈的问题千头万绪，双方高级谈判人员不应该也不可能介入全部谈判，往往要分成若干等级进行多次谈判。这就需要采取先谈原则问题，再谈细节问题的方法入题。一旦双方就原则问题达成了一致，那么，洽谈细节问题也就有了依据。 4、从具体议题入手 大型谈判总是由具体的一次次谈判组成，在具体的每一次谈判中，双方可以首先确定本次会议的谈判议题，然后从这一议题入手进行洽谈。 （二）阐述技巧 １、开场阐述 谈判入题后，接下来就是双方进行开场阐述，这是谈判的一个重要环节。 （1）开场阐述的要点，具体包括 一是开宗明义，明确本次会谈所要解决的主题，以集中双方的注意力，统一双方的认识。二是表明我方通过洽谈应当得到的利益，尤其是对我方至关重要的利益。三是表明我方的基本立场，可以回顾双方以前合作的成果，说明我方在对方所享有的信誉；也可以展望或预测今后双方合作中可能出现的机遇或障碍；还可以表示我方可采取何种方式共同获得利益做出贡献等。四是开场阐述应是原则的，而不是具体的，应尽可能简明扼要。五是开场阐述的目的是让对方明白我方的意图，创造协调的洽谈气氛，因此，阐述应以诚挚和轻松的方式来表达。 （2）对对方开场阐述的反应，具体包括： 一是认真耐心地倾听对方的开场阐述，归纳弄懂对方开场阐述的内容，思考和理解对方的关键问题，以免产生误会。二是如果对方开场阐述的内容与我方意见差距较大，不要打断对方的阐述，更不要立即与对方争执，而应当先让对方说完，认同对方之后再巧妙地转开话题，从侧面进行谈判。
第一部分：课程大纲 采购合同管理与规范 讲师：刘小明 课程时间：一天 培训地点：客户自定 课程背景： ◆采购与合同如影随形、密不可分，一个优秀的采购人员必须具备相当的合同法律知识，懂得识别各种采购合同的实际风险，能够利用完备有效的合同条款规避风险、应对争议，从而保障采购工作的顺利进行，保障企业经营链条的正常运作。 ◆将利用自身丰富的合同实战经验，结合大量生动典型的案例，使学员充分认识到其日常采购作业中潜伏的法律风险，并从法律角度进行解读，以进一步防范欺诈和预防合同纠纷。 ◆同时，合同管理资深讲师将协助大家分析和理解以下问题：企业应建立什么样的合同管理流程？不同类型采购合同有哪些重点？如何从采购管理的角度，从源头上规避供应风险？ 课程收益： ◆学习并了解合同的种类，及合同成立的条件。 ◆有关合同变更，中止，和终止的相关知识。 ◆采购合同与采购策略如何对应。 ◆合同绩效与供应商绩效管理........ 课程对象： 企业经理、采购部、物流部、销售经理、市场部、财务部、销售人员等。 ?课程大纲： 一、合同基本法律知识 1、世界两大法系及主要国家介绍 2、合同的订立 （ 1）合同主要条款 （2）要约
（3）承诺 （4）缔约过失责任 3、合同的效力 1、合同生效时间 2、无权代理 3、无效合同与撤销权 4、合同的履行 （1）约定不明的履行 （2）执行政府定价、指导价的合同的履行 （3）涉及第三人的合同的履行 （4）三个抗辩权、代位权及撤销权 5、合同的变更与转让 （1）债权的转让 （2）债务的转让 6、合同的解除 （1）协商解除 （2）单方解除 7、违约责任 （1）违约行为种类 （2）违约责任主要方式 ——定金 ——违约金 ——赔偿损失 二、合同常见疑难问题及应对 1、合同条款争霸战 （1）双方签属的合约，内容并不完全相同 （2）供应商签回订单时，对原订单之部分条款增删、改变 （3）书面合同与先前的口头协议不一致 （4）对注明不得对内容作出任何变更的订单，供应商签回时作出非实质性变更2、重要条款常见问题及应对 （1）数量及质量条款 （2）价款或报酬条款 （3）履行期限、地点和方式 （4）担保及违约责任条款 （5）风险转移条款 （6）所有权保留条款 （7）不可抗力条款 （8）知识产权、保密协议条款 （9）争议解决方式条款 （10）生效条件约定 3、采购合同中的其他问题 （1）通过电话、邮件、传真、信函订立合同时应注意问题 （2）服务采购合同/涉外采购合同应注意问题 （3）知识产权问题