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非程序性决策 (Nonprogrammed ~)
常规或例行性决策，在日 非常规或例外决策，在 常管理中以(基本)相同形 管理中很少重复出现、 式重复出现的决策 无先例可循的决策
常规、例行、重复、频繁、非常规、例外、新的、 因果关系极其确定 因果关系不确定
依赖政策、规则和确定的 需要创造性、具有模糊 步骤 性 企业：定期记录存货 政府：公务员晋升体系 企业：新产品开发、 政府：机构重组、危机
– 决策对相关的一切信息能全部掌握 – 决策者对未来的外部环境和内部条件的变化能准确预 测 – 决策者对可供选择的方案及其后果能完全知晓。 – 决策不受时间和其他资源的约束。
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(二)、层级原则
• 在一个组织中，各个管理领域、各 个管理层次都有大量的决策工作， 不可能全部由高层管理者集中完成， 只能按决策的难度和重要程度分层 级进行。
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范例：西南航空公司的决策(2)
• 正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是 “1000项简化设计小决策”之一，其他一些为达 到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定坐 位和不设头等舱座位，不采用计算机化定票系统， 不在航班间转运行李，飞机标准化（全部是波音 737），以及可重复使用的登机牌。另外，当其 他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司 面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。 他说：“你必须对大量的能做什么和不能做什么 的选择做出判断。”他很早就决定以极大的强度 占领少数市场。西南航空公司以大量航班“轰炸” 一个城市，“我们不会以1个~2个航班进入一个 城市市场，要进就是10个—12个航班。”
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•
其他国家的高层管理者(包括法国、德国和瑞 典)，也使他们的决策风格适应本国的文化。例如， 在法国普遍以独裁方式制定决策。德国的管理方 式反映了德国文化讲究结构和秩序的特征。在德 国组织中制定有大量的规则和条例，管理者有明 确的责任并按规定的组织路径进行决策。瑞典管 理者的决策风格与法国和德国的管理者不同，他 们更富于进取性，主动提出问题，并且不怕冒风 险。瑞典的高层管理者也是把决策权层层委让， 他们鼓励低层管理人员和雇员参与影响他们利益 的决策。 • 这些例子表明，管理者需要改变他们的决策 风格，以反映他们所在国家的民族文化和所在公 司的组织文化。
第五章 决策
• • • • 范例 第一节 决策类型与程序 第二节 决策原则与原理 第三节 决策方法
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范例：西南航空公司的决策(1)
• 赫布· 凯莱赫(Herb Kelleher)是西南航 空公司(Southwest Airlines)的总裁，他决 定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。他这 样做不是为了增加更多的坐位，而是为了 缩短乘客上下飞机的时间。由于西南航空 公司的所有飞机都实行不对号入座，所以 第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的 壁橱，放好自己的行李并选择最近的坐位 坐下。当飞机着陆时，下飞机的乘客不得 不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。
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二、决策的类型
• • • • • 1、根据决策的主体不同分类 2、根据决策的全局性不同分类 3、根据决策的初始性不同分类 4、根据决策的常规性不同分类 5、根据决策的确定性不同分类
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1、根据决策的主体不同分类
个人决策 指个人在参与组织活动 中的各种决策，决策主 特点 体是组织中的个人。个 人决策对其他人有影响 但不具强制性。 组织决策 决策主体是组织。决 策的依据是组织在一 定时期的目标。组织 决策对组织内个人具 强制性。
• 优点：成员不必在一起。 • 缺点：耗时；成员间无法直接交流。
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改善群体决策的方法简介
• 4、电子会议(Electronic meeting)：群体成员围 坐在一张马蹄形桌子旁，这张桌子上除了一系列 的计算机终端外别无它物。将问题显示给决策参 与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上，个 人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。 • 优点：匿名、诚实和快速。决策参与者能不透露 姓名地打出自己所要表达的任何信息，一敲键盘 即显示在屏幕上，使所有人都能看到，它也不必 担心打断别人的“讲话” • 缺点：思想表述受到打字速度影响；缺乏口头交 流所传递的丰富信息。
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5、根据决策的确定性不同分类
确定型决策
指掌握了各 可行方案的 全部条件， 可准确预测 含义 各方案后果 并从中选择 一最有利方 案的决策
风险型决策
指决策事件的某些 条件是已知的，但 还不能完全确定决 策的后果，只能根 据经验和相关资料 估计各种结果出现 的可能性(概率)
不确定型决策
指决策事件未来 可能出现的几种 后果及概率都无 法确定，只能依 靠决策者的经验、 直觉和估计做出 决策
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全球视野的管理：
民族文化对决策风格的影响
• 决策风格(是群体参与还是个人专断)以及决策 者愿意承担的风险程度，是反映一国文化环境下 决策差异的两个方面。例如，日本人就比美国人 更倾向于群体决策，这可以从日本的民族文化特 征得到解释。 • 日本人崇尚尊奉与合作，你可以在他们的学校 和企业组织中体会到这一点。制定决策前，日本 企业的CEO要收集大量的信息，以便在群体决策 时形成一致的舆论。由于日本组织中的雇员享有 高度的工作保障，所以管理决策是从长远观点出 发的，而不是只考虑短期的利润，而后者在美国 企业中却十分普遍。
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改善群体决策的方法简介
• 3、德尔菲法(Delphi technique)
– 1)确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求成员 提供可能的解决方案。 – 2)每个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。 – 3)第一组问卷的结果集中在一起编辑、眷写和复制。 – 4)每个成员收到一本问卷结果的复制件。 – 5)看过结果后，再次请成员提出他们的方案，第一轮 的结果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观 点。 – 6)重复3、4和5三步直到取得大体上一致的意见。
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外部环 境调研
三、决策的程序(decision-making process)
反馈 确 定 目 标
追 踪
提 出 目 标 内部环 境调研
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收 集 情 报
修 正
拟 定 方 案
修 正
评 估 方 案
修 正
选 择 方 案
修 正
实 施 方 案
继续
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评估方案
• 1、价值论证：指论证该方案付诸实施后能否带来 价值和带来多大的价值。即经济、社会、当前和 长远、物质和精神、投入和产出、发展等方面的 价值。 • 2、可行性论证：指论证方案是否可以在实践中付 诸行动。 • 3、应变论证：指估计原有决策条件发生变化的各 种可能性，提出相应的应变措施，对这些措施进 行论证，论证的结果就是应变方案。目的是在最 坏的情况出现时不至于遭受大的损失。 返回
• 2、名义群体法(Nominal group technique)
– 在讨论前，每个成员独立地写下他对问题的看法 – 经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给 群体，依次阐明自己的想法并记录下来。 – 群体开始讨论，搞清楚每个想法并作出评价。 – 每个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后 的决策是综合排序最高的想法。
组织对拟从事的某 在初始决策的基础上 种活动进行的初次 对组织活动方向、内 选择。 容或方式的调整 决策执行前对环境 初始决策后因环境变 无影响，从零开始 化而做出调整 是否进入新市场的 进入新市场后销售渠 决策 道的改变、组织变革
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特点 例子
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4、根据决策的常规性不同分类பைடு நூலகம்
程序性决策 (Programmed decisions) 含义 问题 类型 步骤 例子
个人是否接受任务、是 企业生产什么、生产 多少、广告策略选择、 例子 否努力工作等 政府投资选择
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2、根据决策的全局性不同分类
战略决策
事关组织兴衰成 败的带全局性、 含义 长期性的大政方 针的决策 战术决策 管理决策 业务决策 执行战略决策中，又称作业决策， 在组织管理中合 执行管理决策中， 理选择、使用人、日常作业方面的 财、物 具体决策 属单纯执行性决 策，重点是对日 常作业进行有效 的组织，解决具 体怎样做；基层
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层级原则
战略决策、非 程序性决策、 不确定型决策
高层管 理者
战术决策、程序性决策、 确定型决策
中低层管理者
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(三)、群体决策与个人决策相结合的原则
• 群体决策指通过组织成员的参与、集思广 益而进行决策的一种决策方式，比如以委 员会、工作队、研究小组等形式决策；个 人决策则主要由决策者单独进行决策，独 自拍板。 • 之所以两者结合是因为两种方式各有优缺 点和各自的适用范围。
影响时间长范围 影响时间较短范 广，重点在组织 围较小，重点在 特点 与环境的关系， 组织内部资源的 解决组织做什么；有效利用，解决 高层管理者 如何做；中层
企业方针、目标、销售、生产计划，任务的日常分配、 例子 技术引进等 职工招聘等 人力安排等
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3、根据决策的初始性不同分类
初始决策 含义 追踪决策
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• 运筹帷幄之中，决胜千里之外 • 永远是管理者的核心任务，也是一个领导 者最重要的魅力所在。
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第一节
决策类型与程序
• 一、决策的含义 • 二、决策的类型 • 三、决策的程序
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一、决策的含义
• 决策是指决策者为实现某一特定目标从若干个被 选方案中选择一个满意方案的分析、判断、选优 的过程。 • 1、决策的主体可以是个人也可以是组织。 2、决策要有明确的目标。 3、“多方案抉择”是科学决策的重要原则。 4、任何决策总是面向未来而不是过去。 5、决策是在不同方案中进行分析选优的过程。 6、决策的结果是选择一个满意的方案。 • 你印象最深或最重大的决策是什么？