图 13-4 骄傲自满的原因
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பைடு நூலகம்
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第十三章 管理战略变革
思考题
1) 战略变革就是战略创新，这种说法对吗？ 2) 试分析组织不愿意变革（抵制变革）的原因。 3) 有哪些排除公司变革阻力的方法？ 4) 如何协调和平衡战略变革？
5) 领导战略变革的框架是什么？
本章案例 福特汽车公司的战略变革
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13.1 战略变革的本质
组织变革的内涵 组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织 的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织 与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态 度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系 统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术 特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。
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连续变革模式
优点：对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、 局部地进行调整，直至达到目的态。
缺点：容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆 脱旧机制的束缚。
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13.2 战略变革过程
抗拒战略变革的原因
抵触情绪的一般原因 针对具体变革的抵触原因
管理战略变革的一般模型 管理战略变革的风格
美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每 一种直升机有专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完 全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市 场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争 优势，该公司决定变革组织模式。其具体措施是对个部门进行调整 组合。首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型， 使之能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、 电子控制装置等等） 灵活组合，以满足不同客户的需求。然后将各分厂拥有批量生产经 验的员工集中起来从事基本机型的生产。原来从事各类机型特殊部 件生产的员工，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。
图 12-3领导战略变革
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缺乏大的可以看见的危机
高层管理者的过多乐观的言辞
太多的可视的资源
人类的本性：越忙或是压 力越大，就越能容忍缺陷
一种对坏消息隐藏、掩盖、 逃避的文化
骄傲自满
总体业绩水平偏低
使雇员局限于很窄的工作 目标的组织结构
缺乏充足的外来业绩反馈信息
聚集于不适当的业绩指数的内部衡量机制
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13.3 领导战略变革
• 树立紧迫感 • 建立指导联盟 • 制定远景和战略 • 沟通变革远景 • 广泛的授权 • 计划并夺取短期胜利 • 巩固成果，深化变革 • 将新方法融入文化
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树立紧迫感 建立指导联盟 制定远景和战略
沟通变革图景
广泛的授权运动
取得短期胜利
巩固成果，产生更多的变革
将新方法融入文化
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13.1 战略变革的本质
一、战略变革的两种不同观点
连续变革模式：通过对组织进行小幅度的局部调整， 力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的 态组织模式的转变。
激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度 的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立 目的态组织模式。
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连续变革模式案例
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惰性
抵触情绪的一般原因
时机
突然性
来自同事 的压力
对战略变革的抵触
个人利益
误解 抵触情绪的一般原因
不同的评 价的结果
图 12-1 抗拒变革的原因
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解冻 （打破原有的行为模式）
转变 （实施变革）
再次冷冻 （强化、支持新的行为模式）
图 12-2 实施变革
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13.2 平衡战略变革
• 建立变革的环境并提供指导 • 激发对话 • 提供恰当的资源 • 协调和统一项目 • 确保信息、活动、政策和行为的一致 • 提供联合创新的机会 • 预期、确认及解决人的问题 • 让关键的多数做好准备