第七章销售渠道策略
一、选择题
1 ．渠道目标是企业预期达到的_____ 以及中间商应执行的功能。

A ．服务水平
B ．顾客服务水平
C ．企业服务水平
D ．中间商服务水平
2 ．向最终消费者直接销售产品和服务，用于个人及非商业性用途的活动属于_____ 。

A ．零售
B ．批发
C ．代理
D ．直销
3 ．分销渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少，被称为分销渠道的_____ 。

A ．宽度
B ．长度
C ．深度
D ．关联度
4 ．当目标顾客人数众多且集中时，生产者倾向于利用_____ 。

A ．长而宽的渠道
B ．短渠道
C ．窄渠道
D ．直接渠道
5 ．在评估渠道交替方案时，最重要的标准是_____ 。

P139书上
A ．控制性
B ．经济性
C ．适应性
D ．可行性
二、填空题
1 ．企业的分销策略分为三种：密集分销、选择分销和_专营性分销____ 。

2 ．制造商在某一地区仅仅通过少数几个精心挑选、最合适的批发商和零售店推销其产品，这种分销策略叫做选择性分销_____ 。

三、简答题
1. 什么是分销渠道？P129
2. 渠道长度和宽度的含义是什么？百度
渠道长度指产品分销所经中间环节的多少及渠道层级的多少。

渠道宽度指企业在某一市场上并列地使用多少个中间商。

五、案例分析
TCL 集团：构建深广兼容的分销渠道
TCL 集团于 1981 年靠一个小仓库和 5000 元贷款起家， 1999 年发展成为拥有 100 多亿元总资产，销售收入、出口创汇分别达到 150 亿元、 2.4 亿美元，在中国电子行业雄居三强的企业集团。

该集团前 10 年集中生产经营通讯产品，占据了电话机市场龙头地位；后 10 年进军家电、电工市场，在十分激烈的竞争中，年均销售增长率持续超过 50 ％。

进入新世纪，集团正在策划新的目标：再用 10 年时间，使公司从传统的电子企业向以“ 3C ”整合为核心、信息产业为主导的互联网接入设备主流供应商转移，销售规模达到 1500 亿元，进入世界 500 强企业行列。

集团决策者觉得需要全面审视公司的经营观念和分销战略与策略管理问题。

为此，回顾、总结过去的经验是必要的。

多年来，集团一直将市场视为企业的生命，提出并奉行“为顾客创造价值”的核心观念，赢得了宽广的市场空间。

公司不断推出适合市场需求的新产品，严格把好每一个产品和部件的质量关，并十分重视建立覆盖全国的分销服务网络，为顾客提供了优质高效的购买和保障服务。

显然，经营产品的扩展，必须与经营渠道建设结合起来。

这是一条重要经验。

TCL 在连续不断的市场大战中主动认识和培育市场，逐渐形成了“有计划的市场推广”、“服务营销”和“区域市场发展策略”等市场拓展新理念，建立了覆盖全国的营销网络，发展自己的核心竞争力。

到 1998 年底， TCL 已在全国建立了 28 家分公司， 130 个
经营部（不包括县级经营部），还有几十个通讯产品、电工产品的专卖店，销售人员 3000 多人，这个网络既销售王牌彩电，也销售集团内的多种产品， 1998 年的销售额达到 50 多亿元。

为了进一步开拓国际市场，除利用在香港、美国原有子公司外，近年来又成立了“国际事业本部”积极策划在东欧、东南亚设立自己的销售网点。

建立营销网络加快了 TCL 集团的发展步伐。

TCL 坚持经营变革与管理创新，不断推进企业产权制度的改革。

集团通过授权经营，落实了企业经营风险责任机制和利益激励机制。

尤其是进入 90 年代以来， TCL 抓住机遇，通过灵活机动的资本运营机制，先后兼并了香港陆氏彩电、河南美乐电视机、内蒙古彩虹电视机、金科集团和翰林软件公司，并与美国Lotus Pacific 合作，进入乐信息网络终端产品和信息服务领域。

TCL 投资创办了爱思科微电子集成电子公司，介入了通讯系统设备制造、移动电话和锂离子电池等高科技领域。

TCL 已开始的产业结构调整，目标是使公司由传统家电产品制造商向互联网设备的主流厂商转变。

集团领导层对这个转变充满信心，其中一个理由是营销网络为这个转变的实现提供了有力的保证。

经过多年苦心经营， TCL 的营销网络已建立了能及时发现市场、开拓市场、保障服务质量、有效改进品牌推广，并灵活适应市场变化的机制。

90 年代初 TCL 王牌彩电成功介入竞争白热化的国内市场，名列“三甲”，营销网络功不可没。

在 1996 年彩电市场降价竞争中， TCL 整个网络迅速作出统一行动，调整价格，加强促销，不仅稳定公司的销售，而且争取到市场的扩展，给人留下深刻印象。

TCL 集团在主导产品战略转移的同时，同步营造营销渠道网络，使之成为公司扩大经营规模、提高竞争优势的重要战略组成部分。

首先，集团强制推行“项目计划市场推广战略”。

要求所有项目必须制定详尽的市场推广战略，自觉、主动地认识市场、培育市场和占有市场。

其次，导入“区域市场推广战略”。

将国内市场划分为 7 大区域，按“大区销售中心－分公司－经营部－经营办事处”模式构建区域分销网络，禁止跨区违规操作，规范市场开发管理。

第三，实施“深耕细作”策略。

按各区域网络做细经营管理，开展“千店工程”，将销售网遍布广大城乡。

第四，实施营销网、服务网“双网络”拓展，产品品牌、服务品牌“双品牌”经营计划。

将原售后服务部改成“用户服务中心”并相对独立运作；建立客户档案，主动回访；在一些城市装配维修生产线，配合公司配件供应中心，提高服务效率；严格履行“三月包换、三年免费维修、中心城市上门服务”的承诺。

第五，提高网络的兼容性。

以家电营销服务网络为基础，整合家电网、电工网和通讯产品网，方便顾客，降低成本。

TCL 强大的营销网络吸引了国内外一些公司上门来要求合作。

健伍、 NEC 分别找上门来要求 TCL 代理其音响、手机。

TCL 营销网络不仅是 TCL 产品的“市场高速公路”，而且成了 TCL 最重要的一块无形资产。

（资料来源：卜妙金、张传忠编，《分销渠道管理》，高等教育出版社， 2001 年 7 月，第 21 ～ 22 页。

）
案例思考题 (/view/862be814a216147917112819.html)
1. 根据本章的学习，综合分析 TCL 分销渠道网络有何特点？
2. 为实现新的目标， TCL 分销系统还有哪些可以改进之处？
3. 从本案例中总结分销渠道对企业发展的战略意义？
1.6TCL集团 构建深广兼容的分销渠道案例思考题
1.根据本章的学习 综合分析TCL分销渠道网络有何特点
这次制造业和流通业的强强联合进一步强化了TCL移动在物流控制、市场占领方面的速度优势。

在“合纵连横 深度分销”和“建立高效的掌控终端的销售网络”的营销战略指引下 TCL移动在营销模式上以创造适应市场需求的现代营销网络为目标而不断探索、变革 目前随着产品线的延伸 为有效整合通路资源 各省区正逐步建立起与经销商互惠互利、共图发展的合作联盟 以形成优势互补 资源共享的双赢局面。

2.为实现新的目标 TCL分销系统还有哪些可以改进之处
做到眼明收快 看清市场 把握主动权。

树立自己的形象品牌。

充分发挥网络的潜力 有优化渠道平台支撑 提高分销能力 强化掌控终端 加强对分销渠道的网络管理。

从本案例中总结分销渠道对企业发展的战略意义
相对于传统的线下企业来说分销渠道对于营销的重要意义就在于
1、快速将企业的产品铺向市场
2、分销渠道的多少直接影响到企业产品对于市场份额的占有率
3、面临竞争对手能够透过分销渠道快速掌握对方市场的动向
4、能够很好的解决库存产品以及产品周转的能力。