调整单品，部件的库存到适中。 严格遵守先来先用的原则。 不良品、返修品按识别规定区分开来。
分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好《不良品报告单》上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。
（接上）
8：10—17：15 确保中途进度
达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享
班组长的权限
▪ 本班组的绝对指挥和管理权 ▪ 员工调配权 ▪ 完善制度权 ▪ 员工奖惩建议与分配权 ▪ 推举员工权 ▪ 合理化建议权
班组长的素质要求
▪ 专业能力 ▪ 解决问题的能力 ▪ 组织能力 ▪ 交流/交际的能力 ▪ 倾听的能力 ▪ 幽默的能力 ▪ 激励的能力 ▪ 指导员工的能力 ▪ 培养能力 ▪ 控制情绪的能力 ▪ 自我约束的能力 ▪ 概念化能力
▪ 要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验 ▪ 要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准
▪ 进料控制 ▪ 过程控制 ▪ 成品控制
▪ 不制造不良品； ▪ 不流出不良品； ▪ 不接受不良品。
第五讲
班组物料管理
现场物料管理的分类
原材料—直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。 包装材料—使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。
录上双方签字； ▪ 接班者到岗后，交班人员要说明情况。
3、班前会管理
▪ 交接班双方的值班班长、接班的全 体员工必须参加，白班交接时要有 一名车间领导参加。
▪ 与会人员穿戴整齐。 ▪ 提前15分钟点名。 ▪ 交班值班班长介绍上班的情况。 ▪ 各岗位汇报班前检查情况。 ▪ 接班班长安排工作。 ▪ 车间领导具体指示。
课程说明
第一讲：班组长的使命与职责 第二讲：班组组织与班组建设 第三讲：班组生产管理 第四讲：班组质量管理 第五讲：班组物料管理 第六讲：班组设备与工具管理 第七讲：班组的现场管理与6S 第八讲：班组成本管理 第九讲：班组人员管理
第一讲
班组长的使命与职责
班组长的地位与界定
在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理， 督导和执行。
之处。
2、进度控制与横向协调
▪ 进度协调 ▪ 设备协调 ▪ 材料协调 ▪ 任务协调 ▪ 人员协调 ▪ 工艺协调 ▪ 品质协调 ▪ 时间协调 ▪ 产品协调
3、 班后总结
1、订单完成后的总结 2、班后会的管理
1、订单完成后的总结
▪ 一线主管主持 ▪ 班组“六大员”介绍 ▪ 分别介绍： 1、人员投入 2、工资投入 3、材料成本 4、品质问题 5、工艺问题 6、人均日产 7、合格率
8：05—8：10 确认生产 是否开始
怎么做
开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。 清洁四周环境。 开通办公设备。 调节精神，使之处于最佳状态。
简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。 当天的生产安排，注意事项。 生产外的事项联络大家。 留意每一个人的精神状况。
下达生产任务。 确认作业人员是否进入岗位，开始生产。 设备、夹具是否按要求进行了点检。 材料是否准备就绪。
2、制度建设
▪ 晨会制度 ▪ 月初计划制度 ▪ 月中控制制度 ▪ 月末总结制度 ▪ 交接班制度 ▪ 巡回检查制度 ▪ 岗位练兵制度 ▪ 安全文明生产制度 ▪ 班组经济责任制
第三讲
班组生产管理
1、 班前计划
1、班组长在生产准备中的任务 2、班前交接管理 3、班前会议管理
1、在生产准备中的任务
▪ 分解中日程计划并制定生产计划 ▪ 细化作业指导书 ▪ 培训员工 ▪ 预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品 ▪ 生产所需设备，仪器，工装的安装，调试 ▪ 人员岗位的安排和产能设定 ▪ 物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈
2、班前交接管理
遵守二不离开原则
1、班后会不开不离开车间； 2、事故分析会未开完不离开车间。
遵守三不交原则
遵守三不接原则
1、交接者未到不交班； 2、接班者没签字不交班； 3、事故没有处理完不交班。
1、岗位检查不合格不接班； 2、事故没有处理完不接班； 3、交班者不在不接班。
交班管理
▪ 一小时内不得任意改变负荷和工艺条件， 生产中的异常情况应得到消除；
行政任命 公开招聘 员工推举
角色认知
▪ 对自己角色的规范，权利和义务的准确把握 ▪ 了解领导的期望值 ▪ 了解下级对你的期望值
1. 班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对 上代表生产者的立场，对待直接上级既代表员工的立 场，同时又代表上级的辅助人员的立场。
2. 西方有一种说法：驾驭好你的领导，只有了解了领导 的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。
2、 班中控制
1、班组长在作业过程中应把握的内容 2、进度控制与横向协调
1、在作业过程中
应把握的内容
▪ 生产作业计划是否明确合理； ▪ 计划调整对人员、设备及其他方面的影响； ▪ 人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气； ▪ 员工的工作技能（交叉式多能型）； ▪ 缺料，设备故障等引起的停产时间； ▪ 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； ▪ 零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全； ▪ 生产是否正常，能否完成生产计划； ▪ 是否加班事宜； ▪ 工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善
8：10—17：15 随机推行5S活动
率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。 结合实际，加大对修养的结束
投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物。 填写《生产日报表》。 清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源。 锁上现场大门。
班组长的重要作用
班组长影响着决策的实施，因为决策再好， 如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。 所以班组长影响着决策的实施，影响着企业 目标的最终实现;
班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带;
班组长是生产的直接组织和参与者，所以班 组长既应是技术骨干，又是业务上的多面手。
班组长的产生形式
如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、 保证书、赠品、印章、数字章、油墨……
保养维修物料—使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种物 料，如机油、柴油、抹布、皮带……
半成品—各单位完成暂存现场的半成品、组件等。 成品—制造现场完成的成品尚未检查或入库者。
3、建立物料运作程序
▪ 建立原、辅材料入库程序 ▪ 建立原、辅材料出库程序 ▪ 建立半成品入库程序 ▪ 建立半成品出库程序 ▪ 建立退货补料控制程序 ▪ 建立成品入库程序 ▪ 建立成品出库程序
班组长的注意事项：
▪ 如有异常，必须及时处理，并报告上级(制度化); ▪ 通过示范，纠正，直接指导等方式来教育员工; ▪ 对员工应明确说明这样做的原因及必要性; ▪ 安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简; ▪ 跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反
馈。
第四讲
班组质量管理
▪ 要求员工按工艺、按图纸、按标准操作 （上岗前培训及现场指导）
3. 下级对上级有以下五个期望：办事要公道，关心部下， 目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。
班组长的职责
▪ 假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13：00为午饭时间。 实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：
时间
7：55—8：00 准备阶段
8：00—8：05 开早会，安排 事项
一级保养由操作人员负责(下）
工作后： a.取下工作物; b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境; c.检视设备各部位是否正常; d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置; e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。
▪ 检查设备是否运行正常、无损坏、无反 常状况、清洁无尘；
▪ 认真做好原始记录； ▪ 搞好工作场地卫生清洁； ▪ 接班者到岗后，交班人员说明清楚。
接班管理
▪ 接班人员必须提前30分钟到岗； ▪ 到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、
消耗物品、工艺器具和卫生等情况； ▪ 提前15分钟召开班前会； ▪ 没有发现问题及时交接班，并在交接班记
（接上）
8：10—17：15 随机确认 作业品质
8：10—17：15 随机确认 材料库存
8：10—17：15 随机处理 不良品
作业与《作业指导书》的品质是否相一致。 抽检5—10台，确认是否符合要求。 监督《质量记录表》有无按要求记录。 监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。 开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。 统计改善实际，向上级报告。
总经理 生产副总
经营层
生产经理
管理层
车间主任
督导层
班组长
执行层
班组长对三个阶层人员的不同立场
面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上， 用部下的声音说话;
面对部下应站在代表执行者的立场上，用领导 者的声音说话;
面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人 员的立场上讲话。
班组长的特点用16字概括： 职位不高，决策不少，“麻雀”虽小， 责任不小。
一级保养由操作人员负责(上）
每日工作前检查： a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑； b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上； c.润滑系统是否足够； d.各部位螺丝是否松动； e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。
一级保养由操作人员负责(中）
工作中： a.不得超越设备性能范围外的工作； b.因故离开机器时应请人照看或停机； c.注意运转情况，有否异常声音、振动、 松动等情况； d.轴承或滑动部位有无发烫现象； e.油路系统畅通与否； f.注意加工物的优劣，以决定是否停机； g.发现不良，应立即报告。
班组长的技能要求
▪ 新老设备 ▪ 新老技术 ▪ 新老工艺 ▪ 新老产品