企业并购成败的影响因素研究目录中文摘要 (1)Abstract (2)一、前言 (3)二、相关研究回顾 (4)（一）关于并购绩效评价的研究 (4)（二）关于并购失败一般原因的研究 (4)三、中国企业并购失败原因分析 (7)参考文献 (13)致谢 (14)中文摘要企业并购是整合资源、获取购并效益的重要举措。
事与愿违的是并购失败成为全球资本市场的一个司空见惯的现象。
国外有关研究表明, 公司并购失败的比例比较高。
因此, 并购失败的原因也就成为众多学者关注的焦点, 并形成一系列的并购理论解释。
本文系统介绍了国外关于并购失败因素分析的八个学派, 并结合国内研究就影响我国并购失败的因素进行了分析。
文章对国外有关文献进行了检索，系统分析了中国企业并购失败的原因。
与西方的并购活动相比, 我国企业的并购历史不长, 虽然取得了很多成果, 但并购成功率并不高, 特别是我国非市场化的并购活动比较多, 受政府、内部人控制、“黑箱”操作的影响较多, 缺乏实质性、战略性并购, 公司治理结构和股权结构的差异更增加了并购成功的难度, 这也决定了不能完全照搬国外的并购理论和经验。
针对这一点本文对中国企业并购成败影响因素做了深入分析。
关键词并购失败，公司并购，公司绩效，因素分析AbstractM & A is the integration of resources, an important measure for effective acquisition. M & A failure is counterproductive to become a common global capital market phenomenon. The study showed that the foreign company M & A relatively high proportion of failure. Therefore, the failure of mergers and acquisitions has become the focus of attention of many scholars, and the formation of a series of mergers and acquisitions theoretical explanation. This system describes the failure of foreign factors on the acquisition of eight schools, combined with research on the impact on China's domestic M & A failure factors are analyzed. Articles on foreign literature were searched for, the system analyzes the failure of mergers and acquisitions of Chinese enterprises.M & A activity, compared with the West, not China's long history of corporate mergers and acquisitions, has yielded many results, but the success rate of mergers and acquisitions are not high, especially in China's non-market M & A activities are more affected by the government, internal control, " black-box "operations affect more, the lack of substantive, strategic mergers and acquisitions, corporate governance and ownership structure of the difference adds to the difficulty of successful mergers and acquisitions, which also determines can not copy the foreign acquisition theory and experience. For this paper, factors affecting success or failure of mergers and acquisitions of Chinese enterprises to do an in-depth analysis.Keywords:mergers and acquisitions fail, mergers and acquisitions, corporate performance, factor analysis一、前言企业并购作为优化资源配置手段，在西方国家由来已久。
在刚刚走向市场经济的中国，也由于经济体制改革的深化、产业结构的调整、国际竞争的加剧等多方面的原因，企业并购发展成为企业资产重组和资源重新配置的重要方式。
然而，近几十年来国内外的并购实践与实证研究表明，并购失败的可能性要大于成功的可能性；并购的价值创造源于后期的整合工作，并购后整合是决定并购成败的关键因素。
本文将首先对有关并购绩效与并购失败一般原因的研究作一介绍，其次对中国企业并购失败的原因进行初步的探讨。
二、相关研究回顾（一）关于并购绩效评价的研究在过去30年的多项研究中，专家们发现并购对公司股价的短期影响是积极的，特别是对于被并购企业的股东而言。
根据麦肯锡咨询公司1988年调查显示，被并购公司的股东是并购活动的最大赢家，他们在友好并购中平均可得到20％的股票溢价，而在敌意收购中获利可高达30％以上，相比之下收购方的股东收益近乎于零。
（注：转引自邱明：“关于提高并购成功率的思考”，《管理世界》，2002年第9期。
）然而股东能否最终收益，还需借助于对并购后公司业绩的中长期研究。
这正是战略管理学者们关注的焦点。
波特（Porter）说：“市场短期的反应是一种很不完善的衡量多元化长期成果的方法，任何一个自重的企业领导都不会用这种方法来判断战略的优劣。
”（注：转引自程兆谦，徐金发：“被购并企业高层经理去留的理论探讨与实证分析”，《外国经济与管理》，2001年第5期。
）可见他们关注的是并购对企业业绩的中长期影响。
莫克斯（1977）认为，在50～60年代，并购对核心竞争力有负面影响。
豪斯可桑和黑特（1994）指出，总体上讲，因管理成本的提高，并购对企业的绩效产生负面的影响；同时，他们也认为，如果收购能促进企业的创新，相关收购（related acquisitions）会对企业的绩效产生正向的作用。
哥特·贝斯特和约翰·哈哥多（Geert Duysters，John Hagedoorn，2000）的研究表明，在并购中，处于主动地位者能获得正向的经济效果。
原因是经过并购，他们补充了自己现有的核心竞争力。
他们也指出，通过并购和战略性技术联盟从外部获得竞争力（competence）来改善能力（capability），并不是一件容易做成的事情。
（注：转引自张秀萍，王凤彬：“跳出‘哈默圈子’——关于核心竞争力研究的回顾”，《内蒙古财经学院学报》，2002年第3期。
）（二）关于并购失败一般原因的研究许多研究表明，从并购后的长期经营绩效来看，大多数的并购公司均以某种形式的失败而告终。
在研究并购的高失败率时，一些学者（Achtmeyer与Daniell，1988；Rappaport，1979）指出，通过系统规划，成功案例的比例可能显著提高。
Deepak K.Datta（1991）指出，这种规划必须包括对现有组织差异的仔细评估，特别是在管理风格差异方面。
不幸的是，在实践中，这种分析要么被过分强调，要么重要性被忽视。
急于完成并购通常使分析不够完整和成熟（Jemison与Sitkin，1986），组织适应性的考虑在并购中经常扮演一个非常有限的角色（Hirsch，1987；Robino与Demeuse，1985；Schweiger与Ivancevich，1985）。
在Egon Zehnder International管理咨询公司最近对101位大公司的CEO和高级经理的调查中，被提到的最普遍的并购失败原因是组织与人员问题。
（注：Deepak K.Datta，1991，Organizational fit and acquisition performance：effects of post—acquisition integration，Strategic Management Journal 5，pp281～297.）收购方不能充分地考虑和利用“人的因素”——要么在收购前阶段，要么在合并后阶段。
这导致了致命的连锁反应。
关于目标公司的不充分的人力资本信息导致混乱的沟通、糟糕的执行，并且不能从关键员工那里得到对组织的承诺。
2001年在接受中国记者采访时，马克·赛罗沃（注：参见马克·赛罗沃：“成功购并三要素：策略、价格，整合”，http：//，2001年9月7日。
）就如何避免落入并购陷阱提出以下建议，“成功购并的关键有3点——在策略上寻求建立可持续性的竞争优势；在价格上避免超额支付过高的溢价；在后期实施整合时，要有高层管理人员的投入，严格执行整合策略。
”他进一步指出，并购后的整合不完善，是许多并购和重组失败的主要原因。
为了实现并购企业的潜在价值，避免下面5种普遍错误显得尤为重要：一旦交易达成，高层管理人员未能进一步付出努力推动整合；不能做出艰难而又十分必要的决策；不能解决文化冲突；不能对于整合流程投入必需的专业人才；因缺乏重点而忘记了客户或竞争对手。
而成功的并购整合需要达到4个目标：为新组成的公司制定长远的规划；寻求和实现价值创造，增加收入，降低成本，推动整合，减少对现有业务的影响；建立新的组织结构。
吉姆·柯林斯（2001）在《从优秀到卓越》一书中指出（注：参见[美]吉姆·柯林斯：《从优秀到卓越》，中信出版社，2002年10月第1版，208～209页。
），对于那些卓越公司，它们成功收购的关键在于，他们基本上只有在突破实现以后才开始大量收购，为原本已经旋转得很快的飞轮加速积累动量。