合(包括保留和整合人力资源、整合金融资源及有形资源和 整 合 商 誉 及 其 他 无 形 资 源 )、流 程 整 合(包 括 整 合 管 理 系 统 、 报 酬 计 划 、技 术 与 创 新 )、公 司 责 任 的 整 合 (包 括 履 行 对 顾 客 和供应商的承诺、 履行对股东、 债券持有者和贷款者的承
Haspeslagh 和 Jemison(1991)根 据 并 购 企 业 与 目 标 企 业 在战略依赖性与组织独立性需求上的不同提出了三种整合 策略: (1)吸收模式。 当并购双方企业间具有高度的相互依赖 关系而对保持组织独立的要求不高时, 宜采用此种整合模 式。 在对目标企业进行吸收整合时,目标企业将被并入母公 司的结构之中,整合管理的重点在于何时、以何种速度进行 整合;（2）保护模式。 当并购双方企业间的相互依存度低而对 保持组织的独立具有较高要求时,宜采用此种模式。 采用保 护模式进行整合时,母公司应尽可能少地干预目标企业的日 常 经 营 ,将 干 预 严 格 限 制 在 依 存 关 系 所 要 求 的 范 围 之 内 ; （3） 共生模式。 当并购双方企业间具有高度的依赖关系同时对 保持组织间的相互独立具有很高的要求时, 宜采用共生模 式。 在采用此模式时,并购企业必需根据其在并购中所寻求 利益的文化载体, 确定在哪些地方可以施加干预和文化影 响,而哪些地方则不能。
务部门交接工作。 国内学者 郑 海 龙 等 （2002）在 对 通 用 电 气 和 花 旗 银 行 等
跨国大企业的并购整合管理实例进行研究的基础上， 提出
了四阶段整合管理模式，包括并购前评估阶段、建立整合基 础阶段、整合展开阶段和一体化阶段。 如表 1 所示：
表 1 四阶段整合管理模式
评估目标企业各部门与各职能经理的优缺点；
Haspeslagh 和 Jemison (1991) 在 他 们 的 研 究 中 提 出 , 并
购后的整合管理可以分为两个阶段:第一阶段主要通过强调 并购企业的双方互动问题,来为下一阶段实质性的整合铺设 基础;第二阶段,管理者需要进行并购企业双方的实际互动 来达到预期目标。 在实际操作中,第一阶段和第二阶段的区 别不是很明确的,而且第一阶段的时间跨度也因为实际案例 的不同发生变化。
国内学者对整合内容各细分部分的研究成果也相当丰 富。 目前国内在这方面的研究已经涉及到并购后的战略、组 织、人力资源、文化、资产及管理等诸多方面。
郑海航、李海 舰 等 （1999）在 并 购 研 究 中 ，对 企 业 并 购 后 的要素整合给予了高度重视，特别是对资产债务要素整合、 经营战略要素整合、 人力资源要素整合和企业文化要素整 合进行了较深入的研究。 对正式组织和非正式组织在企业 文化融合中的不同 作 用 提 出 了 新 的 见 解 。 陈 重 （2001）从 对 公司重组成败原因的分析入手， 研究了管理整合的相关理 论及其构架， 从管理的角度提出并论述了培养管理整合能 力比培养资本实力更重要的观点。 程兆谦、徐金发（2002）分 析了文化整合对企业并购成败的的决定性作用。 王长征 （2002）在 研 究 企 业 并 购 价 值 创 造 源 泉 的 基 础 上 ，提 出 企 业 并购分为战略并购和财务并购， 战略并购以价值创造为目 的，财务并购以价值转移为目的。 魏江（2002）运用企业能力 理论， 提出了企业并购整合方式和对策的采取应有利于核 心能力的提升。 4 并购整合的策略
并购前评估阶段 评估双方企业的管理体制和技术能力；挑选整
合经理；开发双方企业的沟通战略
正式介绍整合经理；共同制定整合计划，确定
建立整合基础阶段 明确的整合时间表；提供充足的资源并控制
成本；高级经理人员的明显参与
利用业务流程再造、组织结构再造等，加速整
整合展开阶段 合进程；委任审计人员对过程进行阶段性评
P.普里切特, D.鲁 宾 逊(1997)则 将 整 合 过 程 分 为 五 个 阶 段: (1)设计阶段。 成立整合项目管理组 织,制 定 整 个 整 合 项 目的日程表和任务分工;(2)评估阶段。 由并购管理小组总负 责,制定衡量整合工作业绩的标准,对公司当前的经营状况 进行诊断和分析, 重新审查交易的财务条件和风险评估,必 要时提出改革建议;(3)展开阶段。 各个特别工作小组根据分 工,执行具体任务;(4)管理阶段。 并购管理小组同各工作小组 一起监控整合工作的日程和计划执行情况,并将进展情况报 告指导委员会;(5)收尾阶段。 整合项目管理组织向适当的业
经济管理 与 科学决策
企业并购整合研究综述
□ 郑骏川
（西南财经大学 四川·成都 610000）
摘 要： 并购后整合是价值创造的来源和并购成功的重要保证,因此这是一个值得研究的领域。 本文对并购后整合
的必要性、并购整合的过程、内容和策略问题进行了综述，以期提高企业对并购整合阶段的重要性的认识，使企业走
并购双方在制度、组织、机制 企业的优秀文化被拓展
整合的过程平稳,整合双
分立模式 和文化上各有特色和优势 方的生产经营的波动不
大,双方的独立性被保护,
且优势互补
新设模式 并购双方在制度、组织、机制 企业冲突不大,但整合成
和文化上均有一定的缺陷 本较高、风险大,整合后绩
效明显
默瑟管理 咨 询 公 司(Mercer Management Consult-ing)通 过自己的实践经验, 为整合策略提供了更具体的指导意见。 首先,并购战略意图要明确。 整个并购过程都要战略的指导, 要根据情况的变化不断修正战略。 其次,对整合过程进行有 效的安排。 成功整合的组织往往采用切实有效的方法安排 组织的各个部分。 整合它们的结构,过程,系统和文化,然后, 将所有这些部分统一按照战略意图进行安排。 第三,实现快 速资源转移。 并购完成后必须制定相应的对策实现资源快 速转移,尽快让员工感受到并购的价值,为新组织的发展打 下坚实的基础。
出对并购整合认识的误区，指导企业并购的实践。
关键词： 整合 并购 综述
中图分类号： F270
中图分类号： A
文章编码： 1007-3973（2009）08-154-02
美 国 学 者 米 尔 韦 斯 和 马 克 斯 （1992）的 研 究 结 果 表 明 ， 在所有的公司并购中，大多数的并购是失败的。 麦肯锡公司 的统计表明:只有 33%的并购是成功的。 波士顿咨询集团的 一项研究发现,只有低于 20%的公司在收购目标企业之前考 虑过两家机构的整合步骤。 在众多并购失败案例中，80％以 上是由于并购双方不能很好的进行整合便直接导致并购活 动的失败。 由此可见，尽管决定企业并购是否成功与并购的 具体操作有直接联系， 但关键还是要看并购后的企业是否 能进行有效整合。
估并通过信息反馈来调整整合计划；对双方企
业关键的经理人员进行交叉式晋升
继续推动共同的方法、行为方式、程序和语言
一体化阶段
的发展；继续推动长期的管理轮换制度的实
施；委任审计人员对整合的绩效进行评估；向
企业职能 部门交接工作 ，进入正 常 的 运 作 阶 段
3 并购整合的内容 国 外 学 者 拉 杰 科 斯(2001)将 并 购 后 的 整 合 分 为 资 源 整
采用模式
适用条件
预期效果
并购方在制度、组织、机制和 企业冲突不明显,整合成
强入模式 文化上明显优于被并购方, 本低、时间短,并购企业的
但并购双方拒绝整合
优秀文化被扩散
并购方在制度、组织、机制和 企业冲突激烈,整合风险
同化模式 文化上均优于被并购方,且 大、成本高,企业家是整合被并购方Biblioteka 地位明显较弱 的发动者和推进者,并购
我国的一些学者经过一系列的研究也得出了以上类似 的结论。 徐学民 （2000）指 出 整 合 管 理 是 企 业 兼 并 成 败 的 一 个重要因素， 兼并整合管理对于兼并最终效果有直接的影 响。 杨大楷（2002）指 出 中 国 企 业 并 购 后 的 管 理 往 往 难 以 使 并购双方企业共同迈向更高的领域， 因此他认为并购企业 的整合管理是企业并购成功的关键因素之一。 王长征 （2000）从企业能力论的角度 ，提 出 “企 业 并 购 的 价 值 创 造 源 自整合过程中的能力管理”这一全新命题。 张晞（2004）也指 出并购完成并不意味着并购成功,必须要对被并购企业进行 有效的整合。 2 并购整合的过程
我 国 学 者 王 巍 等 （2002）把 Haspeslagh 和 Jemison 的 整 合策略发展为完全整合、共存型整合、保护型整合与控制型 整合 4 种模式， 其 中 前 三 种 整 合 模 式 分 别 与 Haspeslagh 和 Jemison 整合策略中的吸收模式、 共生模式和保护模式相对 应，而唯一不同之处就是提出了控制型整合。 实施控制型整 合的企业双方在战略上依赖性不强， 同时双方组织独立性 的需求也较弱， 这种情况下单纯收购目标企业的资产或营 业部门，实质上是购买目标企业的资产为并购方所用。
徐 彬(2000)将 常 见 的 整 合 模 式 分 为 :强 入 模 式 、同 化 模
式、分立模式和新设模式。 企业并购后,以何种方式实施企业
的整合,主要取决于两个重要的因素:一是并购双方企业制
度、组织、机制和文化上的差异性;二是并购后企业的发展战
略的特点和要求。 如表 2 所示：
表 2 整合模式
并购整合是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或 经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性 安排,从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略 组织营运。 企业并购不是两个企业简单地合在一起,而是要通 过并购后的整合使收购方获得 1＋1>2 的并购效应。 1 并购后整合的必要性
对于并购后整合的必要性， 众多国外学者强调并购后 的整合对并购活动价值创造方面所起的关键作用， 他们认 为 并 购 整 合 是 并 购 价 值 创 造 的 源 泉 。 P.S.Sudarsanam(1995) 就 明确指出，在收购程序上，收购后的整合过程是收购在价值 创 造 上 成 功 与 否 的 最 重 要 决 定 因 素 。 并 购 专 家 Bruce Wasserstein(1998)也认为并购成功与 否不是仅依靠被并购企 业创造价值， 而在更大程度上依靠并购后的整合。 Haspeslagh 和 Jemison(1991) 指 出,并 购 后 整 合 是 价 值 创 造 的 来 源 和并购成功 的重要保证。 并购专 家 马 克·赛 罗 沃(2000)指 出 并购后的整合不完善，是许多并购和重组失败的主要原因。 著名的管理咨询公司如麦肯锡、科尔尼、默瑟等认为并购后 的整合对于并购的最终结果有直接的影响。