6S
华润的核心管理体系
是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务 单元，并将其作为利润中心进行专业化管理， 由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监 控和执行的一整套管理体系。
6S体系 的核心功 能
1、6S管理体系的基本理念
6S管理体系的组成
全面 预算
管理 报告
业务战略 管理 报告
经 理 人 考
内 业部 绩审 评计
6S与战略管理
2019年9月
集团战略管理部
目录
一、华润发展模型总览 二、6S管理体系概要 三、6S管理体系综述 四、6S实施的基本步骤 五、6S创新——战略图与平衡计分卡的引入
一、华润发展模型总览
华润发展模型
战略定位
•管理 •专业化
市场地位
•经营 •规模化
整体优势
•组织 •协同化
资源配置
•组合 •动态化
单
（利润点）
元
业务战略体系
2、集团与利润中心在业务战略构建中的分工
集团 业 务 战 略 的 核 准
利润中心 战
略
的
业
制
务
定
战
、
略
审
的
议
细
、
化
调
整
业务战略体系
3、构建业务战略的基本思路
——战略构建的多维度细化 ——战略执行的因果关系链和相互驱动 ——财务、客户、流程、学习层面的战略一致性
4、利用战略图构建 业务战略
企业组织内部协同功能
协整 同体 化一 组致 织的
二、6S管理体系概要
1、6S管理体系的基本理念
6S从根本上是一种思维方式，是经理人和 团队对业务战略和商业过程的一种思维方 式。 如果不能固化为经理人和团队的思维方式， 6S将成为一件被动应付的差事，难以发挥 其应有的作用。
1、6S管理体系的基本理念
6、战略通过平衡计分卡转化为行动
使命 愿景
战略
领域
发展 轨迹
经济逻辑
发展 路径
差异化
战略图
F1 F2
层面
目 标
评价 指标
目标 值
行 里程 责任 经营与资本
动碑 人
预算
财务
C1
客户
P1 P2
L4
内部
学习 与成
长
战略导向
战术管理
业务战略体系
7、有效的战略管理是一个“双循环”的学习方法
战略
更新战略
投入
战略性学习圈
否成功
幅度
举措
战术管理
全面预算体系
预算汇总流程
企业战略目标
销售预算
长期销售预测
期末存货预算
直接材料预算
生产预算 直接人工预算
销售及管理费用预
算 制造费用预算
经营预算 资本支出预算 财务预算
预计资产负债 表
产品成本预算
现金预算
资本支出预算
预计损益表
预计现金流量 表
全面预算体系
— 全面预算和管理报告的基本内容与格式保持一致 — 实行三年规划预算，按年度滚动，第一年分解到月
一般管理模式
子公司甲
子公司乙
子公司丙
……
投资中心
利润中心
成本中心
创新管理模式 利润中心甲 利润中心乙
利润中心丙
…… 利润中心 管理模式
3、6S管理体系的特点
2）打破和淡化法人架构，按业务及相关资产确
立业务单元，划分利润中心，建立6S管理体
系的组织基础
集团管理法人企业
集团管理主要业务 和资产
下属法人企业分别 多元化管理
现金预算 预计报表
全面预算体系
战略与预算（平衡计分卡）
长期（3－5年）角度
短期（年度）角度
使命 愿景 战略（图） 财 务 客 户 内 部 学 习
目标
评价指标
目标值 行动计划 里程碑 责任人 预算
战略导向
说明战略的 如何评价和 期望的业绩 为达成目标
目的和成功 跟踪战略是 水平或提高 需要的关键
的关键
管理报告体系
3、报表的分析模式（示例）
本月实际与本月预算、上年同月、上月对比； 本年累计实际与预算、上年同期累计对比。
项目1 项目2
本月 实际
本月 预算
本月 变化
%
上年 同月 实际
变化 %
本年 累计 实际
本年累计
本年 累计 预算
变化 %
上年 同期 累计 实际
变化 %
上月
变 上月 化 实际
%
管理报告体系
平衡计分卡
财务 顾客 流程 学习
财务增长 愉悦客户 安全可靠 激励和准备
ROIC 神秘顾客评估 制造可靠性指数 战略性岗位达标率
运营控制圈
业绩
战略行动方案和计划项目
吸收学习 的内容
战略性反馈鼓励 企业学习
•测试有关战略 •评估环境的变化 •确定战略
产出
（二）利润中心全面预算体系
全面预算体系
—— 战略规划的年度分解和具体落实 —— 战略行动计划的资源支持 —— 经营预算、资本支出预算与财务
三、6S管理体系综述
（一）利润中心业务战略体系
业务战略体系
1、6S管理的战略框架
集团整体战略：集团多元化、利润中心专业化
确立华润的行业战略、地 域战略、人才战略、组织战 略、财务战略等
利润中心业务战略：
分财务、客户、流程、学习等 四个层面细化业务战略
集团
一级利润中心 战
略
业
二级利润中心 务
战略图规划行动方案的6个步骤
1. 定义股东价值增长差距 2. 校准客户价值取向 3. 建立实现成效的时间计划 4. 确定战略主题（关键少数流程） 5. 确定无形资产并使之一致性 6. 明确执行战略的行动方案并提供资金支持
业务战略体系
5、业务战略实施的基本步骤
战略细化 长期规划
行动计划、年度预算
业务战略体系
管理报告体系
2、报表的 内容与结构 （示例）
T2 —— 个性化报表
工业分析 分销分析
工业－产品組合 工业-技术经济指标 工业-产能利用率 工业-主要材料采购表 工业-西药制剂-主要产品系列 工业-销售收入和毛利-分区域 工业-重点客户（年报） 工业-销售人数 分销－销售收入和毛利-分区域 分销－销售收入和毛利-分客户 分销－销售收入和毛利-分品种 分销－重点客户（年报）
管理报告体系
4、关注的重点 ——价值创造
价值创造动因： 回报率差量（ROIC－WACC）：营业额、经营利润率、 营运资本需求的变动、资本成本等 增长率的支持能力：政治经济社会环境、市场结构、竞 争优势和核心能力
如果预期未来回报率差量序列的现值为正，则 MVA为正，且增长率越高，创造的价值越多。
管理报告体系
华润发展模型
3）管理体制——治理有效化
投资中心 利润中心
成本中心
管 理
BU 集团
模
式
SBU
体制创新的 有效化治理
华润发展模型
4）资源配置——组合动态化
业务投资组合矩阵
高
发展类
市 场 增 长 率
观察类
现金牛类 调整类
低
高
相对市场份额
低
动价 态值 化提 组升 合的
华润发展模型
5）整体优势——组织协同化
2.公司经营管理
公司管理：利润中心层面
3、6S管理体系的特点
战略执行工具：业绩评价体系、经理人考核体系
5）与华润企
业管理理念 （五步组合）
选聘经理人
相辅相成，
强调完整的
考评业绩
组建团队
管理循环，
形成一体化 系统
培育竞争力
确定战略
战略落实工具：全面预算体系 战略监控工具：管理报告体系、内部审计体系
战略构建工具：业务战略体系
4、关注的重点 ——价值创造
折现现金流模型估算价值 •估计企业资产创造的现金流：资产现金流或自由现金流 CFA＝EBIT（1－T）＋折旧－△WCR－净资本支出 •估算现金流要求的回报率，即加权平均资本成本WACC •以WACC为折现率计算企业资产现金流折现价值 •从企业资产DCF价值中扣除未偿还负债，估算权益DCF 价值
利润中心各自专业 化管理
促进行业整合，推动战略实施
3、6S管理体系的特点
3）以战略管理为主线——6S管理体系由预算管理
或运营控制系统发展成为战略管理系统，涵盖战略构
建、落实、监控和执行的各个环节。
战
略
6S管理体系
管
战 略
理 会
（－－平衡计分卡）
计
管 理
管
理 会
6S管理体系
预 算 管
计
理
华润集团战略 业务单元划分
利润中心需要根 据业务变动情况 和集团管理需要 进行动态调整
3、6S管理体系的特点
4）实行集团与利润中心不同层面的分层次管理
，聚焦战略，并细化到财务、客户、流程和学习
等几个方面
1.确定公司目标
2.界定经理人权责 3.有效的监督
公司治理：集团控股层面
战略管理
6S战略管理系统
1.经理人行使决策 权和控制权
润中心业务特点；特别重视经营利润和经营性现金流； — 关注行业分析, 过往对比分析、预算对比分析、标杆比较
分析。
管理报告体系
2、管理报表的内容与结构
— 损益表分析
— 资产负债表分析
T1
— 现金流及综合分析
— 业务分析
T2
管理报告体系
2、报表的 内容与结构 （示例）
T1 —— 共性报表