管理概述 1、管理起源于人类的共同劳动，凡是有人类活动的地方就必然有管理。
2、法约尔认为，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
3、前资本主义国家的管理的特点：1、管理阶层兴起、管理成为政治统治的手段 2、管理内容趋于复杂，管理权力开始分化（前资本主义国家管理仍以高度集权为特征） 3、管理制度产生，但在管理中的作用受到限制 4、管理思想提出，但经验管理仍占主导地位资本主义社会的管理的特点：1、科学管理 2、分权管理 3、法制管理 4、经济管理成为管理的重点（科学管理理论最早产生于工商企业管理中）现代管理的基本特点：（1）系统化管理（2）民主化管理（3）科学化管理（4）法治化管理（5）以人为本（6）追求效率。
管理在社会发展中的作用：1、管理是维系人类正常社会生活的条件2、管理是社会资源有效配置的手段3、管理是社会生产力实现的基础4、管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力学习现代管理学的途径与方法1、比较研究法 2、定量分析法 3、历史研究法 4、案例研究法 5、理论实际的方法古典管理理论一、科学管理理论泰勒被誉为是“科学管理之父”泰勒科学管理理论的内容：1、科学管理的中心问题是提高劳动生产效率 2、为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人 3、为了提高劳动生产效率必须实现标准化 4、在制定标准定额的基础上实行差别计件工资制 5、设置计划层、实行职能制 6、对组织机构的管理控制实行例外原则 7、为实现科学管理应开展一场“心理革命”。
科学管理理论以“经济人”为假设。
一般管理理论代表人物：法约尔。
行为科学理论一、早期行为科学理论早期行为科学的代表人物是梅奥。
实施蓝海战略的原则：1、重建市场边界 2、注重全局而非数字 3、超越现有需求 4、遵循合理的战略顺序 5、克服关键组织障碍 6、寓执行于战略。
决策的类型（1）战略决策与战术决策（2）程序化决策与非程序化决策（3）平时决策与危机决策（4）初始决策与追踪决策追踪决策的特点：回溯分析；非零起点；双重优化决策模式1、理性决策模式（科学决策模式）主要内容：（1）提出了“最优决策准则”（2）设计了严格的决策程序（3）要求决策运用科学方法（4）把决策过程看成是一个理性分析的过程渐进决策模式主要内容：（1）决策过得是一个按部就班的过程（2）决策方案是在原有决策的基础上和的修改集团决策模式主要内容：A集团的互动是公共决策的核心内容 B决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果（公共决策的过程实际上是政府调节集团利益冲突的过程，决策方案是集团竞争后达成的一种均衡） C各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同精英决策模式主要内容：A社会分化为掌权的少数人和无权的多数人。
B少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的阶层。
C 非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程D在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法是一致的。
F活跃的精英人物很少产将是渐进性的直接影响。
决策程序：1、发现问题 2、确立目标3、拟定方案4、选择方案决策规则：1、全体一致规则2、多数裁定规则（a、简单多数规则 b、绝对多数规则）组织概述1、现代组织理论将组织的整合状态分为：管理体制、组织机构、运行机制 2、管理学对非正式组织的研究起源于“霍桑实验”。
非正式组织的积极作用：a协助工作b分担领导c增加稳定d 发泄感情e制约领导非正式组织的消极作用：a保守倾向b角色冲突c滋生谣言d不良压力组织理论1、科层组织理论（马克斯*韦伯“组织理论之父”）2、组织权威的类型：传统权威、超凡权威、合理—合法权威3、科层制组织的基本特征：法定权力为基础、严格的等级制度、职业化原则、专业化原则、任命制与由职择人原则、照章办事原则、公私分明原则4、组织生命周期理论1、创业阶段（特点：人员少、机构简单），2、聚合阶段（特点：适应组织规模扩大化而确定新的组织目标和组织发展战略，以集权管理方式保证组织目标和组织发展战略的实现，“成长经由命令”。
）3、规范化阶段4、成熟阶段学习型组织理论（美国的彼得·圣吉1990年出版了《第五顼修炼》）第一项修炼是实现自我超越；第二项修炼是改善心智模式；第三项修炼是建立共同愿景；第四项修炼是加强团队学习；第五项修炼是进行系统思考管理体制设计 1、行政体制形态（1）直线制（类似军队）（2）职能制（“科学管理之父”泰勒首创的一种组织结构模式）（3）直线职能制（我国大中型工商企业组织普遍采用直线职能制）（4）事业部制（国外大型企业普遍采用的一种组织结构模式）事业部制的优点是：有利于企业最高管理层摆脱日常行政事务，成为真正的决策机构；有利于增强事业部领导的责任心，发挥其搞好本单位生产经营活动的积极性和主动性；有利于促使各事业部开拓市场调整产品结构增强市场适应能力；提高企业经济效益；有利于培养和考核干部，提高管理人员的素质。
事业部制的缺点是：职能机构重置，管理人员多，管理费用大；各事业部之间协调困难，易出现本位主义，忽视企业整体利益等。
矩阵制的优点是：可以使职能管理机构的专业人员集思广益，迅速完成某项任务，既提高了相互协调的灵活性，又加强了组织的整体性。
这种组织结构模式使多项专门任务在一个组织中平衡协调地完成，既避免了各部门的重复劳动，又减少了成本支出；既能使企业主管摆脱日常事务，有更多的时间和精力去考虑全局性问题，又能充分发挥各职能部门的作用。
矩阵制下，各职能机构的专业人员可以相互学习、相互促进、取长补短，既能加速工作进度，又能不断提高管理人员的素质，培养一专多能的人才。
矩阵制的缺点：由于任务小组的人员受双重领导，当纵横两个管理系统协调不好，来自两个管理系统的指令不一致时，下属人员无所适从；实行双重领导会产生职能不清的问题；由于任务小组及其成员不是固定的，因而人员容易产生临时观念和不安全感，对工作有不良影响。
这种组织结构模式一般适用于创新任务较多，生产经营复杂多变或以科技开发为主的企业。
多维制人事人力资源的特点：A人力资源的能动性B 人力资源的时效性C人力资源的时代性 D人力资源具有重复开发性E人力资源具有生产和消费双重属性2、传统人事管理与现代人力资源管理的比较） A、对人的认识不同 B、管理原则不同 C、管理方法不同 D、管理内容不同传统人事管理的主要任务是为组织招募人员，填补空缺；把好“三关”。
现代人力资源管理则是着眼于未来，注重人力资源的预测、规划和开发。
E、人事部门在组织中的地位不同人事选聘的基本途径：（1）内部提升（2）外部招聘内部提升的优势：（1）被选聘人员能迅速开展工作。
（2）保证被选聘人员的素质和能力。
（3）有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性。
（4）有利于吸引外部人才。
（5）内部提升手续简便，成本低。
3、内部提升的局限性：（1）造成“近亲繁殖”现象。
（2）因操作不公或心理原因造成内部矛盾。
（3）人员选择的有限性。
4、外部招聘的优势：（1）外部招聘可以发挥“外来优势”。
（2）利于缓和组织成员之间的紧张关系。
（3）能够为组织带来新鲜空气。
（4）人员来源广，选择余地大。
5、外部招聘的局限性：（1）外部招聘人员不熟悉组织情况，进入角色较慢。
（2）外部招聘人员存在一定的风险。
（3）组织成员失去了晋升机会，影响士气。
领导的作用：指挥作用、激励作用、协调作用领导者职位权力种类：法定权、奖赏权、惩罚权强制性影响力的产生因素有：传统因素、职位因素、资历因素非强制性影响力的产生因素有：品格因素、才能因素、知识因素和感情因素等。
有关人性的四种假设是由美国心理学家和行为科学家埃德加`沙因加以归纳分类和排列的。
（1）经济人假设经济人假设是古典经济学家和古典管理学家关于人的特性的假设，也就是麦格雷戈所称的X理论。
（2）社会人假设社会人假设是由梅奥等人依据霍桑实验的材料提出来的。
（3）自我实现人假设是以马斯洛的“需要层次论”和阿吉里斯的“不成熟—成熟理论”为基础。
（4）复杂人假设----沙因影响领导效果好坏的因素：领导者与被领导者的关系、工作任务结构、职位的权力。
、路径—目标理论的内容：1）领导过程2）目标设置3）路径改善4）领导方式 13、领导生命周期理论又称领导寿命循环理论，是由科曼提出。
领导方式的类型：强制命令方式、疏导教育方式、物质激励方式、榜样示范方式。
领导方式的综合运用：（1）注意发挥各种领导方式的优势（2）充分认识各种领导方式的局限性（3）系统、综合地发挥领导方式的结构优势（4）注重榜样示范方式和疏导教育方式的运用激励是激发人的动机、诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定目标而努力的过程。
3、激励方式：目标激励、奖惩激励、竞赛与评比激励、关怀与支持激励、榜样激励等。
4、激励原则与方法应包括：目标明确、提前参与、从实绩出发、及时交流、重在鼓励、真诚相符、表扬要坦率真诚、化解消极因素、思想开放、少批评、尽可能使人们对工作感兴趣、不要怕放权、少威胁、宽宏大量、关爱员工。
内容型激励理论1、内容型激励理论包括马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就需要理论和赫茨伯格的双因素理论。
2、需要层次理论内容：（1）人类的基本需要（按照重要程度和产生顺序依次可分：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要）（2）人类需要层次之间的递进关系（3）人类需要的动态性、发展性与个体差异性。
成就需要理论（戴维`麦克利兰）（1）人的社会性需要并非与生俱来（2）人类社会性需要的内容（成就需要、权力需要、社交需要）（3）有效管理者的需要结构。
双因素理论赫茨伯格把影响人心理和行为的因素划分为保健因素（不满意因素）和激励因素（满意因素），认为提高劳动生产效率的关键在于使工作丰富化。
2、公平理论的不足表现在：只注重分配公平，即物质报酬数量分配的公平，忽视了程序公平，即确定利益分配程序的公平。
波特—劳勒模式（莱曼`波特和爱德华`劳勒）基本观点：一个人的努力程度由工作获得报偿的价值（奖励的价值）和个人觉察的努力以及获得奖励的概率所决定。
强化的原则：（1）设立目标体系。
（2）快速反馈，及时强化。
（3）奖罚结合，以奖为主。
（4）奖人所需，形式我变。
（5）多用不定期奖励。
协调的特点：（1）平等性（2）互利性（3）主体广泛性（4）结果不确定性（5）对象复杂性协调的过程：(1)了解、把握组织运行过程中各环节、各要素之间可能出现或已经发生的矛盾与冲突； (2)对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因； (3)采取措施，消除矛盾与冲突。
协调的原则：(1)以人为本(2)客观公正(3)灵活机动(4)注重整体控制是指由管理人员对当前的实际工作是否符合计划进行测定，并促使组织目标实现的过程。