一、企业概况中国移动通信集团四川有限公司（以下简称“四川移动”）于1997年7月28日正式组建，注册资本为74.83亿元人民币，是中国移动通信集团公司的全资子公司之一。
近年来，四川移动积极践行“提速降费”“宽带中国”“精准扶贫”要求，以创新驱动发展，运营收入列集团第6位，增幅创近三年新高；服务客户超过5000万人，其中4G客户数据已超3000万人次，客户份额持续保持行业主导；总基站数超15万个，已建成中西部最大、连续数量最多的高速网络，并积极推动5G在川试点；完成企业级大数据中心建设，为金融大数据、政务大数据等行业应用提供数据支撑；《互联网+精准扶贫》荣获工业和信息化部“互联网+”应用金奖；全年纳税额超18亿元，连续15年被评为省级纳税大户。
四川移动围绕“政府倡导、社会关注、群众需要”的理念，积极履行社会责任，服务社会民生，已发展成为中西部地区网络规模最大、服务客户最多的通信运营商，受到各级政府和社会广泛好评。
2018年是四川移动的“转型升级年”，公司上下统一思想、增强信心，坚持新发展理念，坚持质量第一、效益优先，坚持立足当前、布局长远，围绕“两个争先”，强化“三个导向”，增强“四种意识”，聚焦“三个重点”，全面深化从严管理，以供应链管理为突破，全方位提升公司核心竞争力，奋力开创新时代企业持续健康发展新局面。
二、案例背景四川移动以“聚合信息，管理创新，精益服务”为指导思想，以运作高效为目标，经过持续建设完善，已经搭建了结构较为完整、主体业务流程基本贯穿的供应链一体化管理体系，系统涵盖全省工程物资、备品备件、业务用品和杂品等所有采购、物流业务管理环节，并与省内的ERP系统、工建系统、合同系统、预算系统等管理域系统之间实现了一定程度的信息共享，信息孤岛现象基本消除。
基于协同供应链管理的思想，供应链系统与操作流程紧密配合，基本形成实物流、信息流、资金流的“三流管控”，以及业务流程贯通、内外部协同贯通、跨部门协同贯通、系统间数据贯通的“四个贯通”，已经成为支撑四川移动采购部、财务部、建设单位、网络部、各地市业务部门及外部协作厂商人员相关业务处理的生产支撑平台。
随着信息化发展趋势，供应链系统的定位需要从“生产支撑”逐步向“管理支撑”转变，站在供应链宏观管理角度进行顶层设计，从全局角度对系统进行统筹规划，以IT大连接为手段，逐步形成大数据中心仓库，深度挖掘数据价值，实现整体供应链可视化，整体利益最大化，管理成本最小化，提高供应链总体水平。
目前，四川移动供应链系统只是实现了省内系统的局部分散性连通，需要进一步提升完善：1. 未完全实现供应链业务流程全贯通，存在管控风险没有全局角度对供应链系统各层次、各角度、各因素进行统筹规划，对供应链全过程业务缺少统一的管理规范，与省内ERP系统、工建系统、预算系统、报销系统、合同系统、统一信息平台和集团供应链系统、电子招投标系统、主数据平台等系统之间没有完全打通，IT业务流程固化和信息化手段建设比较薄弱。
没有打通管理域与业务域系统接口，供应链系统和业务运营支撑系统对光猫、机顶盒等市场物资的库存和销售管理完全隔离，不能满足精益化管理和审计追溯要求。
没有打通管理域与运营域系统接口，运维工单管理与订单结算分开进行，需要线下手工进行工时核对，工作量大，容易出错，存在管理和审计风险。
2. 与核心供应商的外部信息化协同缺失华为、中兴、烽火等战略合作伙伴，与四川移动合同签署金额大，供货业务频繁，其供货设备质量、供货周期等直接影响到移动公司工程建设项目施工进度、质量，工程是否达到预期设计能力等等，目前，这些供应商都有内部供应链管理平台做支撑管理业务，但与移动公司之间主要还是通过线下进行需求收集，规划设计、采购供货、物流运输和工程建设等，没有实现供应链IT系统对接，供应商各环节“语言未拉通”，主要依靠“人拉肩扛”等方式进行信息人工传递，工作量大，效率低下，周期长，而且容易出错。
也不利于与核心供应商形成良好的长期战略合作关系。
3. 供应链运营分析及管理支撑能力较薄弱四川移动供应链系统在建设规划初期，主要定位为生产支撑系统，缺少与其它业务部门信息系统统一的数据交互规范，数据来源缺乏有效控制，系统间同类数据不一致现象严重，数据真实性无法有效稽核验证，数据可用性不高。
造成供应链的需求计划、采购寻源、采购执行、库存仓储、质量管理、供应商、结算付款等各个管理环节的数据分析能力薄弱，难以及时监控和评判供应链整体运行情况。
对于可能存在的管理风险或者需要改进的业务流程，系统自动预警和规范管控的能力比较薄弱。
供应链数据价值没有充分发掘，不能较好的辅助管理决策。
三、案例解决方案互联网时代，万物互联，大连接+大数据是信息化发展的必然趋势。
以系统大连接为手段，四川移动供应链管理系统从顶层梳理全业务流程，打通与省公司内部周边系统横向连接、与集团公司系统的纵向连接、与核心供应商生产系统的外部连接，实现了业务协同、全业务流程贯通，也为数据收集和数据中心仓库奠定了基础。
其次，基于一定业务规范的系统大连接和统一的数据规范，从各业务系统提取有用的海量数据并进行清理，以保证数据的真实性、正确性，然后经过抽取（Extraction）、转换（Transformation）和装载（Load），即ETL过程，合并形成供应链的数据中心仓库。
最后，建立业务数据分析模型，准确定位供应链采购和物流管理环节存在的潜在风险，通过风险预警和强化管控相结合，并通过IT系统进行流程固化，持续建立和完善风险防控体系，推动供应链系统从“生产支撑”逐渐向“管理支撑”转型。
1. 供应链管理域全业务流程贯通通过供应链全业务流程贯通，推进移动公司供应链体系从分散管理模式向集中化转型，提高采购管理的专业化、集中化水平，实现供应链系统大连接，为供应链数据仓库奠定基础，主要建设方案如下：纵向打通集团公司到省公司的业务流程，横向拉通与合同、ERP等系统流程，实现数据一致、单点维护、入口唯一，供应商、物料、采购项目、采购合同、采购订单、出入库和库存等信息均通过供应链系统产生。
图1：系统流程贯通总体方案1) 横向接口方面，省公司供应链系统打通与前端预算系统、工建系统的接口，打通与后端合同系统、ERP系统、报销系统、统一信息平台的接口，实现采购物流关键数据在各相关系统、各业务环节一致。
2) 纵向接口方面，打通省供应链系统与集团供应链系统、主数据平台、电子招投标系统的接口，实现采购目录与物料编码、供应商编码、一级集采框架合同与一级集采配额、项目结果信息通过接口下发，以及省公司一级集采合同行、订单行等执行数据自动上传总部供应链系统，采购立项信息从省供应链系统自动同步电子招投标系统，确保集团和省公司数据真实一致。
3) 通过改造物料编码贯通流程、供应商编码贯通流程、一级集采执行贯通流程、数据自动采集流程、招投标项目贯通流程等5个流程，横向打通各省供应链系统与合同管理系统、ERP系统等外围系统的接口，纵向打通总部供应链系统/电子招投标系统与各省供应链系统的接口，实现采购项目100%上电子招投标平台，以及供应链系统与合同系统、ERP系统的流程贯通。
采购目录和物料编码管理贯通整个供应链系统流程。
集团通过相应的接口平台下发采购目录、产品和一采物料编码。
采购分类和产品全国统一管理，统一使用，确保供应链基础数据一致性。
所有采购供应商都需在电子招投标统一进行注册、审核，参与招投标操作，中标后，系统会为中标供应商生成统一供应商编码，并通过集团主数据平台同步到省供应链系统，保证供应商主数据一致性。
集团供应链系统下发一级集采框架合同，一级集采配额给省公司供应链系统，省公司依据集团下发的一级集采框架合同起草省内框架或单项合同，审批后生效，保证一采框架与具体签订合同数据一致性。
省公司供应链系统将经过审批的采购项目信息同步到集团ES系统。
在ES系统完成招投标全流程操作后，将采购结果信息同步到省供应链系统，并在省供应链系统中根据采购结果起草合同，保证招投标结果和合同数据一致性。
通过系统接口将工程物资的投资规模、成本类的预算金额等数据同步到供应链，并在供应链订单环节进行严格管控；订单和库存事务必须在供应链系统操作，并同步到ERP系统，避免多头操作才造成的数据混乱。
2. 供应链系统与业务运营支撑系统对接为使市场物资（光猫、机顶盒）从采购、库存、销售各业务环节达到的闭环管理，并且从采购到销售各个业务环节可管、可控、可追溯，四川移动打通了供应链系统与业务运营支撑系统的接口，市场物资采购入库后自动从供应链同步到业务运营支撑系统，物资销售后自动回传供应链系统，再同步到ERP系统，系统交互自动化，达到业务流程数据无缝对接。
为确保物资来源一致性，将供应链采购入库作为物资到地市入库的唯一入口。
物资入库通过系统自动同步的方式，减少人为操作错误的风险。
为保证供应链系统库存与业务运营支撑系统库存变化、出库、销售信息一致性，系统对接方案如下：1) 与业务运营支撑系统出库数据交互原则根据财务系统一台实物一次销售原则，业务运营支撑系统只同步第一次销售出库记录给供应链系统。
如果实物出现翻新、退换等情况，不属于第一次销售行为并且实物也不会经过物流部门管理的仓库环节，因此相关业务只在业务运营支撑系统中操作，每天传递报表给供应链系统，出入库数据不与供应链系统做交互。
2) 供应链系统中地市的出库控制供应链系统根据业务运营支撑系统回传的地市一级库出库记录，控制供应链系统中地市一级库出库的数量上限和具体串号。
分公司不能在供应链系统中主动发起出库操作。
3) 销售出库数据同步ERP的控制逻辑供应链系统按照业务运营支撑系统销售出库的数量、串号，控制可以同步到ERP操作的物料清单。
图2：与业务运营支撑系统业务贯通流程图2. 战略合作伙伴IT系统对接通过供应商门户，为供应商提供采购寻源、采购执行、产品质量、投诉处理、结算支付等协同办公功能，减少供应商线下事务处理和点对点沟通的重复工作量，缩短采购周期，提升供应商满意度。
在此基础上，对于重要的战略合作伙伴，从产品配置、需求计划、订单履行、生产计划与备货和物流仓储等环节入手，打通与供应商的计划供应流程，最终用IT连接承载以上内容，实现四川移动与战略合作伙伴的端到端全流程线上业务协同和信息共享，有效提升整体采购供应效率。
四川移动供应链与华为内部供应链的系统对接方案举例如下：图3：IT全连接建议方案全景图1) 产品库管理根据基础接口获取到的华为产品物料清单信息，生成供应链产品库的基础物料清单信息，经过信息维护和确认后，形成供应链生效的产品库物料清单，供后期需求请购环节进行产品选择。
2) 需求管理环节定期收集供应链中关于华为供应商的产品需求，通过需求接口推送到华为内部供应链系统，由华为公司进行确认并纳入内部生产计划，并自动刷新计划进度动态，支持生产计划跟踪监控功能。