各种业务决策过程
策略发展
1.1企业策略规 划流程
1.2项目投资管 理流程
1.3绩效管理流 程
财务
2.1预算规划流程 2.2资金管理流程 2.3应付款流程 2.4应收款流程 2.5成本管理流程
人力资源
3.1人力规划流程 3.2招聘流程 3.3培训流程 3.4薪资规划流程 3.5晋升管理流程
信息技术
4.1信息技术策 略规划流程
1.1企业策略规划流程 1.2项目投资管理流程 1.3绩效管理流程
2. 财务管理
2.1预算规划流程 2.2资金管理流程 2.3应付款流程
2.4应收款流程 2.5成本管理流程
3. 人力资源管理
3.1人力规划流程 3.2招聘流程 3.3培训流程 3.4薪资规划流程 3.5晋升管理流程
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明确清晰的管理流程能够帮助企业解决很多管理运作过程 中遇到的问题
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常见的业务流程缺陷：五脏俱全、各自为政、等级森严、 逐级上报
典型案例
出现情况 的两种解决模 式：在某些省 会里，省级中 心往往与市级 中心在同一个 办公区域，然 而当出现情况 时，会出现以 下两种应付方 式：
企业
营销总部 省级营销中心 市级营销中心
销售的传统模式
用户急需
市级营销中心
（1天） 申请
研究成功一种新药
某制药公司
药品管理局
获准上市
要求提供30名病人服药一周的实际结果
研究药品实际方案 2周
反反复复， 共花费两年时间
专家逐个审阅 14周
逐个面谈，招聘愿 做实验的医生和病人
8周
征得各医院的同意 4周
对药品缺陷 返回修改
病人实验 1周
医生填写表格， 考察，预付定金
8周
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许多企业开始对业务流程进行重组思考，废除不能为顾客创 造价值的工序，降低成本，提高效率
将所收货物 填清表格
应付收款不是一个流程，而采购却是一个流程，思绪集中到流程上，重组的火花因此产生。
500 人
采购部门
重
定单输入
应付帐款部
款付知通
定
组
货 单
后
供应商
中心数 据库
依据定单 进行查收
仓库
仅发出已收信息， 如不符，则拒收。
应付帐款部现在工作简单了，查到中 心数据库中的已收应付令后，只需按 收货单付款。
重组的类型范例
福特汽车公司应付帐款部采购业务流程再造
采购部门 定货单副本 应付帐款部
重
组
定 货 单
寄发票
应付帐款部 500 名员工围绕 “定货单副 本、发票、收货清单”三证合一的原则 进行审核与付款。然而，他们却因此将 80% 的工作量耗在 20%“三证合一” 的理清头绪上。
前
供应商
发货 指定地点收货
组成流程的活动有 “增值活动”和“非增值活动”之分
输入量
材料 信息 人 设备 政 策 /程 序 方 法
流程
人 方 法 /技 术 设备 计算机系统 活 动 /行 为
输出量
所期望的结果 最 终 产 品 /服 务 信息
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而企业的管理流程则是这种监督、管理的集中体现，这些
管理流程是涵盖了企业高层管理者和主要职能部门在内的
A
B
出现故障，请求
增援工程师，争
取当晚修好
推迟一天派出工程师
飞机停运一天，损失数十万美元！！
时候已晚，不如明 早再去，可省住宿 费几百美圆
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常见的业务流程缺陷：条框太多，流程部分串行处理
典型案例
制药公司
药品管理局
获准上市
新药开发流程
新药 推出计 划仅实 验一项 就用了 近两年 时间， 加上生 产与推 广，共 用了三 年时间， 公司少 获利百 万美圆 以上。
4.2信息技术服 务提供流程
4.3信息技术资 产管理流程
4.4系统开发项 目管理流程
采购
5.1国内采购--原材 料、辅助材料 、零部件采购 流程
5.2国外采购--原材 料采购流
5.3定牌采购流程
5.4供应商管理流 程
产储销计划
6.1产销储计划 制订流程
6.2产销储计划 调整流程
示意
营销规划
7.1品牌宣传与 策划流程
企业的发展、客户的需 求是无止境的，导致变 革将也是无止境的
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在项目过程中，将主要应用以下方法：
▪ 流程作业现场调查 ▪ 文档调查 ▪ 研讨会 ▪ 大面积访谈 ▪ 问卷调查 ▪ 案头分析和研究 ▪ 现有解决方案的跟踪、调查 ▪ 典型案例调查、分析 ▪ 流程描述工具（如ARIS软件）
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流程设计及优化工作采用Aris描述工具
缺乏明晰管理流程导致的常见问题：
管制与稽核的授权层次过高, 决策权力过于集中在高层,权利的下放力度不够，既过多增 加了高层管理层的负担，又不利于下层具体工作的高效率实施
缺乏整合性的职能管理, 部门之间各行其事, 对内造成管理资源浪费；对外没有统一代 表企业的标准
部门之间的工作流程职责划分不够清楚, 对於每个关键步骤必要的信息输入,产出以及任 务接口均缺乏明确的规范,造成流程执行品质难以提升，也导致绩效考核时的困难
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流程设计工作成功关键因素
• 制定切实可行的流程设计优化目标 • 需要具有协调能力、对流程设计工作有了解的人作为项目
的总负责人 • 分工明确，责、权、利到位
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流程推进工作管理组织结构
信息化推动小组
流程设计负责人
• 对每个项目的最终结果负责 • 协调集团内部资源，保障信息
化建设工作顺利开展 • 对建设中的重大问题进行决策
管理/业务活动，在此期间，获得了各种输入，产生了特定的输出。
输入量
业务流程
行为 1
行为 2
行为 5
行为 3
行为 4
流程边界
输出量
5
另外，一个完善的企业流程还需要以下部分组成
流程展望及远景目标 决定性成功因素(CSF),关键绩效指标(KPI) 及约束条件 输入及输出 子流程, 行动及决策点 文件记录 系统支持
（1天）
久而久之，在市级 站中会自发产生一 个为其他市级站处 理紧急业务的流程， 实属无奈，但总比 通过省中心好
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常见的业务流程缺陷：以短期或局部利益为中心、牺牲长 远或整体利益
典型案例
同属一个管理机关的： A机场
B机场
两个 平行业 务部门 互不干 涉、各 自为各 自的经 济着想， 导致全 局受损！
研究开发
8.1新产品开发 流程
8.2研究设计项 目管理流程
8.3质量管理流 程
海外发展 策略规划
9.1海外发展策 略规划流程
9.2海外投资项 目流程
裁决
10.1裁决流程
内部审计
11.1内部审计流 程
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管理流程与各职能部门和业务单元有密切关系，须藉各部 门间的紧密协调，以达到管理功能的目标
示意
1. 策略规划管理
成本 时间
• 降低资源消耗，争取竞争机遇（如, 降低每次付款和发票处理的成本 ，进行采购合并，增加折扣）良好的流程设计可以使流程成本大幅度 下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。
• 缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高 质量（如, 缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）
风险
咨询公司 IBM Global Service Deloitte Consulting Cap Gemini Ernst & Young Computer Sciences Corporation
缺乏明确的流程规划与执行标准, 以致员工缺乏遵循的依据,多以个人经验为标准, 事後 也难以评估绩效
以部门或个人的角度来考虑工作分配或实施,忽略整体资源的共用的概念,以致造成流程 或工作重复的现象
无法透过标准化,量化的流程管理来累绩经验,精益求精 ……
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为了清晰的描述出企业的流程组成，往往利用流程图的方
▪项目实施小组
流程分析员（1－2人) 关键业务人员（1人)
• 在业务人员的帮助下，绘制出当前业务流程图，然后通过与管理人 员的沟通、研讨制定出优化后的业务流程
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常用的企业过程建模工具介绍
Aris KBSI
Rose
SA CIMFlow Software
方法学 Aris
高端功能* ★★★
IDEFs
★★☆
ARIS是辅助进行业务流程优化和集成信息系统的软件工具，同时还是企业流程建模的方法论
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应用ARIS进行业务流程管理
流程管理初始化
流程连续改善
保证管理层支持
管理层
流程层
内部沟通
建立流程管理系统
达成流程 目标共识
建立流程体系结 建立内部流 构（业务模型） 程咨询组
确定试点项目
进行试点项目
建立流程改善的程序 es
5人
将核对工作重组至仓库，仓库并不需增加更多的工作量而可达到流程迅速优化的目的。
可以看 出，流 程重组 对信息 技术在 企业中 的应用 多么重 要。
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目录
•业务流程设计的意义 •流程设计的方法 •流程设计的项目组织和保障
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流程设计前，需确定流程导向，在流程设计过程中需着重 关注流程接口、传递方式、责任人和制度约定
结构性
企业的任何经营活动 都是由流程组成的
普遍性
不同的流程之间应有 比较一致的理念
整体性
目标性
所有流程的设计初衷必须 有明确的目的和服务对象
动态性
流程主持人应该随时根 据企业需要而动态调整 甚至重新设计流程
层次性 流程可以按层级划分
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而流程的明确定义是什么？