如何做绩效分析
随着市场竞争的日渐激烈和企业运营成本的逐渐增高，很多的企业在关注企业成本的同时，开始重视员工的绩效水平，认为提高员工的绩效水平，是很好的降低企业成本的方法，这种认识无疑是正确的。

但是，却很少有企业知道，该如何的去处理和解决员工的绩效问题。

很多的企业管理者甚至人力资源管理者都会简单粗暴的认为——关注员工绩效就是要进行绩效考核！而多数中小微企业的绩效管理也仅仅是停留在绩效考核，至于绩效结果的运用，也仅仅是作为发工资和计算奖金的依据；甚至有的老板肤浅到通过绩效考核来扣减工资，以此来达到降低人工成本的目的！当然，这只是个例，大多数的老板和企业管理者都是很英明的，这也是很多企业都开始重视企业培训的原因。

但是，并不是所有的企业绩效低下都可以通过培训来提高的！企业业绩的不理想，可能并不是因为员工的能力原因造成的，企业管理、市场、产品等其他方面的因素，也都可能会造成企业整体绩效的不理想。

所以，员工是否需要培训或者组织是否需要变革，不能只看表面现象，而要经过系统的绩效分析。

一、什么是绩效分析
绩效分析也称绩效差距分析、问题分析、绩效结果分析；是在分析员工当前绩效与组织绩效目标之间的差距的基础上，确认和提出造成差距的症结与根源；其目的在于确认和测量期望绩效与当前绩效之间的差距，找到对绩效产生影响的各种因素，并就此制定改善措施，比如通过培训、优化组织结构、改善工作流程、完善管理制度等方式来提高员工绩效，继而达到提高组织绩效的目的。

二、绩效分析的三个方面
要分析绩效，首先大家应该知道，形成绩效结果的原因是多方面的。

组织与环境对于绩效和员工都有重大的影响。

组织的方向在很大程度上影响着决定期望绩效的绩效标准。

环境的驱动因素很大地影响着当前绩效。

所以，在分析员工绩效的时候，对组织、环境和绩效形成原因的分析是非常必要和重要的。

因此，绩效分析通常从组织目标、绩效环境和员工个人情况三个方面来进行。

组织目标分析就是对包括对组织愿景、使命、价值、目标和策略的深入考察。

这些成份可以在组织的战略规划中找到。

组织分析的目的在于寻找导向，即“组织及其领导者试图实现的绩效和远景”，即组织期望的或最佳绩效设定标准。

有了这个标准，我们就能够确定员工真实绩效与企业要求绩效之间的差距！而对绩效环境和员工个人情况的分析，就是要找到产生绩效差距的原因和根源。

对绩效环境的分析，包括企业内部环境和企业外部环境。

内部环境通常是对企业的组织机构设置、生产工具和资源的配置和使用、工作安排、工作流程、激励制度、工作环境等因素来进行分析。

比如组织机构的设置是否合理，各部门的配合和协调是否通畅，上下级沟通是否通畅；生产工具和生产资料是否能够满足生产或工作需要，工作或生产是否因工具或资料的问题而造成拖延或误工；工作安排是否合理，是否能人岗匹配，合适的人放在合适的岗位上，即让有专业专长的员工从事技术专长的工作；工作流程是否合理，有无流程的原因降低了绩效，也就是流程不够简化，太过繁琐，或者是否流程明确了员工该怎么做；还有就是企业的激励制度是否能够激起员工的工作激情，真正起到激励的作用；生产工艺流程是否合理，生产布局是否高效，工作环境是否舒适，不合理的工艺布局和恶劣的工作环境，都会降低生产或工作效率。

企业的外部市场环境也是决定企业员
工绩效很重要的方面，比如市场的竞争情况，原材料市场的供应情况、客户、供应商、分销商等。

通过对环境的分析，我们能够发现影响员工绩效的很多客观因素。

因为员工个人能力造成的绩效水平低下，企业可以采用对员工进行针对性培训和再教育的形式来提高，但是环境因素照成的绩效低下，就需要来改变组织环境来进行改善了。

比如优化组织结构和流程，完善管理和激励制度，改善工作和生产环境，制定有市场竞争力的措施等。

对员工个人情况分析，包括员工的能力水平，绩效现状以及与岗位目标绩效的差距。

就是对员工个人的岗位技能、知识、经验、素质、态度、动机和期望等进行评估，分析员工绩效低的原因和关键因素，找出与岗位目标绩效的差距。

了解造成绩效低的原因是能力问题，还是态度问题；如果是能力问题，员工个人能力、知识等达不到岗位所要求具备的能力和技能，可以采用培训和在教育的形式进行提高，如果是态度问题就需要进行沟通和引导，来消除消极的影响，从而提高员工绩效。

员工工作消极也有可能是因为激励措施不到位，比如薪酬不合理，激励措施起不到应有作用等，这方面原因我们在环境因素中已经说过。

三、绩效分析的主要责任人
关于绩效分析由谁来做的问题，很多企业管理者会想当然的认为，这些工作应该是人力资源部门的工作。

这样认为的依据是绩效管理和考核都是属于人力资源管理的范围。

但是，这种想法却是错误的。

人力资源部在这其中只能一个组织者和指导者，只能是顾问，而不能是直接执行者（人力资源部内部员工的绩效分析除外）。

从了解员工的角度来考虑，试想谁最了解员工的绩效水平？肯定是员工的直接上级。

从人力资源管理的角度来说，各部门的经理或主管也是第一责任人，所以员工的绩效分析应该由其直接上级来进行。

四、绩效分析的方法
1、横向比较分析
对同一考核期进行比较分析，对同一考核周期内，同一人员的各指标进行比较，分析其工作执行的平衡状况，了解哪些指标完成的好，哪些完成的不好，找出其中的原因，分析是个人能力影响，还是客观的环境因素影响，从而找到改善措施。

对同一部门，不同人员的相同指标；对不同部门，同一岗位的相同指标分别进行比较，从而判断其绩效的优劣，也是绩效工资、评优工作的依据；也可以通过比较得出误差不断改进评价方法。

2、纵向比较分析
对不同考核期内的同一考核指标进行比较分析，寻求业绩差距及差距的原因，以达到有针对性地改善绩效的目的。

主要有以下方面：单项考核指标的平均值比较，观察其有无变化、变化大小，可全部指标都进行比较，也可以选择其中几个；单项考核指标的理念变化趋势；各组考核指标历年变化比较。

分析人员应对考核指标进行多角度分析，先对单一指标进行同一条件不同时间的分析，以确定单一指标的不足；在此基础上再进行全面多角度的分析。

五、绩效分析的准备工作
1.组织资料：包括了收集一定周期内公司的经营情况、重大事件、组织调整、预算、战略计划、月报、季报等等，主要梳理并找到组织目标值与期望值；
2.环境因素：以部门为单位，梳理关键绩效指标清单，根据其运营的工作环境、外部利益相关者、竞争者关系，找到影响绩效的各类主要因素；
3.岗位差距：以岗位出发点，对于工作技能、工作素养、工作态度三类历史数据的收集与整理，从需求层面关注过去、现在情况，从差距层面关注未来、下
一步情况。

六、绩效分析的步骤
1、各部门选定绩效结果分析人员，应从熟悉、了解员工工作情况的人员之中产生；
2、对绩效分析人员进行培训，掌握正确有效的绩效分析方法；
3、明确考核结果分析的责任人；
4、收集整理考核结果；
5、分析考核结果数据：
通过业绩指标结果分析找到业绩差距，继而对被考核者能力分析，是能力问题还是其他原因；是能力问题的，本期与上期能力对比分析；不是能力问题的，进行业绩环境分析（如配合、协作、资源配置等）；最后进行综合分析，提出改进意见。

6、制定改善计划并执行
七、绩效分析注意事项
1、在分析过程中，对可量化与不可量化的指标要其别对待，在量化指标分析找出差距的基础上进行不可量化指标（能力指标）的分析，因为量化指标更加直观准确，员工易于接受，可以籍此建立信任基础；另外从投入—产出模型来讲，能力是投入，业绩是产出，从产出分析能力也是正确的；
2、在本期与上期进行纵向比较时，应注意以下几个方面：单一考核指标的结果计算方法没有发生变化、考核指标相对的分的对照量没有变化；
3、为防止误差，出现误导员工、浪费成本的情况，应严格挑选绩效分析人员，应具备以下素质条件：原则性强、客观公正，熟悉员工工作情况，有较强的
分析能力。

4、应考虑组织目标是否合理
5、影响绩效的原因往往是多方面的，应区分产生绩效结果的表面原因和实质原因，不要把表象和问题的实质向混肴。

八、绩效分析的作用
1、通过绩效分析可以发现员工的长处可短板，企业可以据此安排员工的适合的工作，提高员工个人和组织绩效。

2、通过绩效分析可以明确员工个人与岗位、部门和组织要求之间的差距。

3、通过绩效分析发现的员工在知识、技能、素质等方面的不足可以为培训计划的编制提供依据。

4、绩效分析的结果可以为组织目标优化、环境改善、企业管理制度和流程等优化提供依据。