与CEO共舞-打造内部HR顾问2010-6-1812010-6-182模块三四种HR 角色在企业中的操作实务模块一职责分清，以达共赢—人力资源定位模块二HR 的角色及解决方案模块四如何评估HR 的业绩讨论及行动计划课程内容第一部分HR定位人力资源部原来叫什么？人事部倒过来念什么？谁改成HR 的？HR是什么的缩写？还是什么的缩写？2010-6-18HR 的战略目标—通过人帮助公司实现战略目标!2010-6-184盖洛普公司“S”路径2010-6-186NOKIA经理指南2010-6-187部门经理与人力资源部门的角色分工部门经理与人力资源部门的角色分工部门经理与人力资源部门的角色分工共赢2010-6-1811第二部分HR 的角色及解决方案★战略伙伴(strategic partner)★变革的先锋(change agent)★专业的基础管理(effective basics)★员工的主心骨(employee champion)•四种角色分别需要HR 的胜任素质•测测看：您在哪些方面需要进一步的提升•获得所需胜任素质的解决方案2010-6-18122010-6-1813HR 的4个角色DAVE ULRICH 流程人员未来/策略性日常事务/作业性Dave Ulrich—Human Resource Champions，1997 •人力资源管理顾问•MICHIGAN 商学院教授•为财富前200强中的半数做过咨询•出版书籍：–Human Resource Champions: The NextAgenda for Adding Value and DeliveringResults(Harvard Business Press)–Tomorrow's (HR) Management–HR Scorecard: Linking People, Strategy,and Performance2010-6-18142010-6-1815变革先锋专业的日常管理16HR 的分类•GENERALIST 通才–HR 副总–HR 总监–HR 经理–HR 助理–HR 秘书•SPECIALIST 专才–招聘专员–培训专员–薪酬专员–考核专员–HR 信息系统管理人员–2010-6-1817胜任素质Competency–50年代初由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩–麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence ”，标志着胜任素质运动的开端–胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行为技能知识价值观自我定位需求人格特质2010-6-1818当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。
2010-6-1819成功的HR需要的关键素质Dave Ulrich 2010-6-1820让我们分享---培训解决方案•如何成为战略伙伴–可以参加的培训？–可以看的书？–可以了解的公司业务？l如何成为变革先锋–可以参加的培训？–可以看的书？–还可以怎么做•如何做到专业的日常管理–可以参加的培训？–可以看的书？–还可以怎么做？•如何成为员工主心骨–可以参加的培训？–可以看的书–还可以怎么做2010-6-1821如何评估HR的业绩•硬性指标评估操作方法•程序分析操作方法•内部满意度采集的要点和注意事项•评估模板2010-6-1822人力资源职能评估的途径•硬性数据收集分析–指包括成本、组织架构或人力资源产出如员工流动率等的事实及相关数据。
–有效的信息系统和合理的评估指标、参数的设定十分有助于硬性数据的收集–通常可采用的标准包括外部比照基准、内部比照基准和业务目标基准。
•程序分析•内部客户意见采集2010-6-1823硬性数据收集分析•外部比照基准横向比照：或是在行业内、地区内进行调查；或是在小范围内与相关企业进行细致的调研。
典型的衡量标准包括：人力资源部门人数占全体员工的比例人力资源职能的成本人力资源部门的年工作量人力成本指标如工资成本、员工流动率、因病流失工作日等采用如ISO9002进行企业横向比照；•内部比照基准大型跨国企业的不同子公司和大型企业的不同地区办事处之间，可以采用相关数据比照。
另一种形式是比照同一企业不同年度内的相关数据，这种形式在绝大多数的企业内都可以有效地操作，但是要求企业有长期积累的相关数据为基础。
•业务目标基准进行年度的回顾以确保HR这些政策都能作用于引导所追求的员工行为。
例如，薪酬策略是否合理有效，既能鼓励个人的卓越表现，又能保证团队的充分合作？可以通过考评人力资源的投入和产出的方式来确认人力资源的哪个职能对公司提供了最大的附加值、最有效地支持了组织绩效和最大地降低了成本。
2010-6-1824程序分析•指对人力资源部门员工个体的工作活动的有效性的分析•人力资源部门承担着多种职能，如培训、制定薪酬福利和行政管理等。
这些工作所占用的时间分布情况•明确是否所有的职能都应由人力资源部门承担或应进行适当的外放或外包是企业可以研究的内容。
一项企业内部的客户调查显示相当比例的直线经理希望承担招聘的大部分职能，对培训和发展的参与度要求也很高。
•有的企业随着人力资源职能部门的日趋成熟，希望发挥更加重要的规划和发展职能，而将一些基本的操作职能外包给人力资源服务供应商。
这就需要在完成对人力资源部门工作程序和时间系统分析的基础上进行合理调整，提高人力资源部门的生产率和产出价值。
2010-6-1825内部客户意见采集•属于软性数据的收集，如对人力资源部门的服务质量调查和员工看法调查。
•人力资源部门作为支持性部门，树立客户中心的观念是十分重要的。
以往一直存在人力资源部门的管理地位凌驾于公司员工之上的观念，如今，人力资源部门的支持、服务功能得到了越来越多的共识。
因此，服务的质量也必然需要从客户那边取得相应的反馈。
•采集的方法：进行员工意向调查。
由于员工意向调查是一项非常专业的调查，越来越多的企业开始通过专业咨询机构的协助来进行这项内部信息的调研。
员工意向调查可以涉及组织体系、内部沟通(机制) 、管理效力、公平机制、激励和工作满意度等。
通过专业的问题设计和量化的分析以后，可以对企业内部人力资源职能涉及的大部分领域进行现状和潜力的分析，分析结果对于定位在组织规划和发展的人力资源职能是非常有用的指标。
2010-6-1826调查注意要点•①在进行比照数据的收集时，如何定义和收集每个数据指标都应有专业的指导；•②在进行外部比照时，不但应严格统一各企业的操作标准，更涉及到信息分享的敏感与否和企业的诚信度问题，这种情况下最好聘请专业咨询服务公司来进行操作；•③虽然不少跨国企业已经有了行业内或跨行业的定期调研，但就采取员工调查而言，因为反馈的是完全软性的数据，还需要结合其它数据加以分析；•④企业内部透明的文化氛围很重要，否则很难确认员工调查结果的真实性；•⑤中国员工的性格特征在进行员工调查时需要重视，如何同时保证员工的畅所欲言和信息的真实有效是一项很需要技巧的工作2010-6-1827第三部分四种HR角色在企业中的操作实务忙茫盲人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略人力资源战略制定的程序2010-6-1831目标今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内政策重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层w加强对现任管理干部的高级管理培训；w选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；w在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；w对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄50岁的干部退出现任管理岗位。
方案评价（两年以后进行）评价的主要问题：w我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？w公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供的舞台w多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加培训的干部的平均年龄？w有多少优秀一线员工接受了管理培训？w新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？w有多少50岁以上的管理干部退出了原任岗位？他们是否已经得到了妥善安置？w公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？干部年轻化有多大关系？w是否应推迟或改变原来的目标？2010-6-1832变革的先锋(change agent)–企业的要重组？合并？收购？–企业要裁员？优化员工？–企业遇到危机？–员工职责发生突变？•管理变化时运用最佳管理模式–互享责任和透明度–参与性的管理–设定竞争性的基准和持续完善–在行进中不断学习和完善–辅导和发展其他同事2010-6-1833变革起初，公司会出现士气和生产力下降；但管理好的变化，就能很快恢复士气，生产力与承诺时间2010-6-1834HR 战略可因企业变革的程度不同而采取4种战略：集权式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略专业的基础管理(effective basics)–招聘管理–培训管理–薪酬管理–绩效管理–?2010-6-1836招聘管理2010-6-18372010-6-1838培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度, 1代表最重要,9代表最不重要)# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论培训管理第一个基本点：---培训需求分析第二个基本点：---培训效果的追踪2010-6-1839IMPACT培训模式绩效考核流程•获取对该系统的支持–管理层支持–寻求雇员投入•选择适当的评估工具–实用性–成本–工作性质•选择评定者—•确定评估的时间安排•保证评估公平–管理层评审–上诉系统一个中心两个基本点2010-6-1842•中国理发展阶段1.平均主义罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标•与国际接轨2010-6-182010-6-1844战略目满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队平衡计分企业文化管理45员工的主心骨(employee champion)–员工参与式管理–员工心理管理–核心员工管理–“问题”员工管理–员工的职业生涯管理2010-6-1846参与式管理•订公司目标时邀请员工的参与•绩效考核中的管理层投诉评审•员工意见箱•质量小组•员工俱乐部-给员工承担管理任务的机会，是一项非常好的激励手段和培训手段•邀请员工家属的参与式管理-家属来自各行各业2010-6-18482010-6-18员工心理管理：EAP员工帮助计划–员工帮助计划(Employee Assistance Program, EAP)是由组织为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目–通过专业人员对组织的诊断、建议，和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在组织中的工作绩效，以及改善组织气氛和管理。