合同策略的建立和合同管理要点
作者：蔡庄如
来源：《管理观察》2011年第06期
摘要：我们研究项目管理，就不能不研究合同管理，研究如何制订与履行合同。当我们打算接受一个项目目标和挑战时，必需清醒的认识到项目执行过程中的潜在风险，在合同签订之前予以评估，采用正确的合同模式，以确保项目各项管理总目标的实现，最终达到顾客满意，公司赢利，并促进工程公司的可持续发展。
关键词：风险配置合同体系合同策略合同管理执行要点
1.合同体系和风险的认知
1.1 合同双方的风险配置原理
在项目的执行过程中，存在各种各样的不确定性和风险，如果业主和承包商能提前预测，并通过选择不同的合同模式予以防范，那么当风险来临的时候，将能够从容应对和控制。
由于业主和承包商具有不同的风险特征和抗风险能力，合同双方的风险如何配置，选择何种类型的合同，通过共同管理或优势互补来降低风险，是需要双方共同认识和分担的。目的是在每个阶段选择适当的合同策略以减少项目和双方各自的风险。
1.2 常规合同模式和合同选项
项目上所有风险最初归结于业主，包括：工程进度、建设地点、工艺过程、项目执行方式方法、财务和环境等不确定因素；合同确立之后，承包商将根据合同条款承担并分担项目执行过程中所应承担的风险度。
从业主的视角看，初始确定因素是成本、利润和风险；而作为承包商来说，盈利是天经地义的事情。但无论如何，业主必须在避免风险和进行项目控制间进行选择，为承包商所不愿或不能承担的风险支付报酬。
在这个认识基础上，业主和承包商可以在成本和利润点间选择一个平衡点，这是项目取得成功的决定因素。这个平衡点就是项目采用的合同方案模式。
最典型的合同选项是：风险控制/管理控制的实报实销合同，风险转移/管理转移的固定总价合同。但具体实施时还选择它们的混合型。
2.合同策略的建立
2.1 国际通用合同和适用性
FIDIC的各种文献和出版物，是工程咨询行业的重要指导性文献。
这套合同范本的组合分别适用不同的承包方式，业主在发包时可根据需要灵活地“拼装”，从而最大限度地满足自己的要求。这种做法为各类工程普遍利用国际经验创造了条件。
《简明合同格式》－绿皮书，特别适用于简单的或重复性的或工期较短的工程。采用战略性的合同通用条款；
《施工合同条件》－红皮书，适用于业主负责或委托设计，由承包商完成采购和施工的项目；
《生产设备和设计一建造合同条件》－黄皮书，采用这种模式时由于设计是承包商的职责，但签订合同设计尚未开展设计，承包商则有可能以牺牲质量来降低成本。为确保项目质量，业主会考虑雇佣专业技术顾问进行管理，具有一定的不可预见的风险；
《设计采购施工（EPC）/ 交钥匙工程合同条件》－白皮书，适用于承包商自己负责设计，由承包商完成采购和施工的项目，合同谈判期间，项目的范围、工期、质量和最终价格具有更大程度的确定性，承包商对设计工程量清单已非常明确，业主在项目的执行过程中干预较少，为风险可控的项目。
2.2 合同策略的建立步骤
无论是业主还是承包商提供合同，首先必须阅读并理解合同规则，认知合同条款，认知如何通过合同条款来实现项目要求。
其次，建立合同策略来实现项目管理。众所周知，项目损失的常见原因包括不适当责任范围和赔偿形式，合同管理的不足，合同策略缺乏及很多其他经验教训。
因此，合同双方应根据项目不同的技术类型、合同范围，自身能力不同的业主和承包商，制定相适应的合同策略。也可以根据特殊合同条款，妥善处理各类有挑战性的项目。项目合同策略的具体实施阶段分以下几个阶段：
2.2.1在投标阶段认知可见风险
合同管理应该从参加工程项目投标前调研目标市场存在的风险要素开始，对目标市场各种潜在风险要素进行预测、提出对策，采取必要应对措施并在投标报价中予以恰当体现。
2.2.2在合同签定阶段分析风险
同样对双方最终同意的合同，也需重新做风险分析和评估。合同分析应重点从项目范围定义，赔偿，程序，完工交付和变更机制等入手。
2.2.3项目执行阶段的項目分析
同样的项目品种，同样的合同模式，往往会因为不同的业主，不同的建设地点和进度面临不同的项目风险。在每一个具体项目的执行过程中，项目分析仍然需要进行。除前期阶段分析的风险外，还有考虑业主、承包商自身强项和弱项以及与与分包商和/或其他承包商的依赖性关系。
3.项目合同的执行
3. 1 合同管理要点
项目合同签定完毕，合同经理需要在项目经理的领导下，召开合同交底会，组织项目管理人员，包括设计经理、采购经理、施工管理人员及分包商认真学习合同条款，分析、分解合同，使项目管理层和执行层熟悉、认识合同中的核心内容，关键问题及潜在风险。主要包括：
3.1.1合同中怎样安排付款
合同中怎样安排付款、资金计划关系到整个项目资金流运转是否正常，供货商能否及时供货，承包商能否安心施工。合同管理应重点关注什么活动完成后应该/可以付款，申请付款的程序以及请款所必需的支持文件。
3.1.2关注易变环节/变更
随着项目的进展，业主可能会对合同签订期间的约定的项目执行方式、方法进行调整，这种调整往往会影响项目进度和费用，成熟的承包商应设法制止这种变化，因为大多数业主往往并不愿意为改变支付变费用，因此，冻结工作范围非常重要。
变更的发生不仅产生费用的变化，同时也会影响项目的进度等一系列条款，事实上打破了原来合同的约定条款和预期执行状况。如果项目确实要发生变更，承包商应及时将变更的范围和所涉及的费用及时通知业主。
3.2项目执行期间关注业主
承包商与业主之间的矛盾，不仅影响到项目的运行，也影响到项目预定目标的实现。因此，运用合理的方式和技巧化解矛盾，成为合同管理工作中的重中之重。这种方式和技巧包括
项目经理间的单点联系，把握实际和真实信息，注意“非正式的”电子邮件，加强外部和内部的交流等。
3.3 项目执行期间关注分包合同
整合外部资源，充分利用分包商的能力，提供承包商的执行能力，需要制定分包商策略。分析主合同对于分包商的关系和丛属性, 尤其关注: 合同条件、报酬、工作范围和管理要求/程序。
3.4 分包合同管理要点
分包工程的合同管理是一项系统工程，需要协调主合同与分包合同的条款之间的联动关系，使整个合同管理过程程序化、系统的和规范化。在签订分包合同时，以下几个方面的细节需要特别注意。包括:
总分包合同的支付及其衔接：总包商必须清醒的认识到对自己的过多保护是需要付出成本代价的。所以，应根据业主的付款条件和现金流统筹测算，使业主付款和给分包商付款有机结合，并将其在分包招标支付条款中明确。
质保期不应在主合同的质保期前失效；在总工程质保期还没有到期时，往往有分包商要求将已移交业主的工程和设备的质保期提前释放。那么谁来解决和承担质保期的问题，成熟的总包商应注意分包商的质保期不应在主合同的质保期前失效。
工程交付的认定工作：工程交付是工程质量控制的重要环节，交付的工程可能存在潜在质量缺陷，总包商要把握好对分包商重要交付方部分是否应交违约赔偿金的认定工作，包括最终文件。
控制提前交付：分包商提前完成任务，要求提前交付，总包商需要慎重对待。同意分包商提前交付，也意味着进度款的提前支付和质保期期的提前释放。
合同签订要及时。有些分包工程不能及时签订合同，只管干活抢进度，形成了合同事实，或将某些敏感的经济条款放到工程干完再谈，使项目的合同谈判处于非常被动状态。
经过数月或数年的辛苦努力，一项复杂的项目终于完成了，这时需要高度关注的不再是工期、进度、结算等等项目的关键环节，而是要尽快地、适时地关闭分包合同；否则，有关的费用还会不断发生，最终影响执行项目的效益。
总之，合同管理人员应当高度重视合同的签订与履行意识，合同作为执行项目的最高行为准则，执行项目的一切活动均是为了履行合同。树立起这样的正确认识，项目执行的成功就有了基本的基础和保障。◆