预算编制程序
编制程序是采取自上而下、自下而上、上下结合、逐级分 解的办法。 预算管理领导小组根据公司发展战略和预期经济发展形势， 提出公司年度经营总目标。 各职能部门根据分级管理的原则提出本部门的预算方案， 上报预算管理领导小组办公室。 公司财务部对上报的预算进行汇总，并根据公司总体目标 进行综合平衡，提出预算总体方案，上报预算管理领导小 组审定。 预算管理领导小组对上报的预算进行审查后，再反馈各部 门征求意见，进行总体调整，基本达成统一意见后形成预 算报告，报领导班子及集团公司，集团批准后下达到各部 门执行。 各单位应将批准的财务预算按分解成月份、季度预算，以 便执行。
非财务人员的财务管理培训
主要内容
财务管理的重要性 财务报告 全面预算管理 成本管理 基本税务常识 融筹资管理 重要财务观点 创业之初—你不可不知的财务知识
财务管理的重要性
会计学之父帕乔利（500年前）谈财务 帕乔利认为商业经营成功的三大法宝为： 充足的现金或信用。 优良的会计人员。 卓越的会计信息系统。
成本管理
理解成本 成本分类 成本管理思路
理解成本
财务会计、管理会计与经济学中对成本有 不同的理解。 财务会计中成本（生产经营成本）是指取 得资产或劳务的支出，是特定对象的耗费， 是正常生产经营活动的耗费。 管理成本比财务成本的含义更广泛，它们 不一定需要支付货币如机会成本、目标成 本。 经济成本：价值范畴C+V
（五）会计政策和会计估计变更以及差错更正的说明 （六）重要报表项目的说明 （七）其他需要说明的重要事项
四份报表简述 资产负债表 ——了解企业财务结构的利器。 利润表 ——衡量企业经营绩效最重要的依据。 现金流量表 ——评估企业能否持续存活及竞争的最核心工具。 所有者权益变动表 ——说明管理阶层是否公平对待股东的最重要信
预算的有效执行
与管理改善相结合 加大绩效考核力度（既是重点又是难点） 注意调整与修正
两厂预算编制的重点
铝厂 生产预算 人力资源预算 技术开发费预算 铜厂 主料销售利润预算 巴菲特谈中国企业预算的缺陷
（讨论）
预算编制中的几个误区
“预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往 下地推进编制工作。”——缺少互动，执行者难以理解到 位。 “预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了，完成之 后可以用来指导整个年度的工作。”——僵化的机械的预 算。 “预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和 知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了。”——闭 门造，车缺乏可操作性。 “全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得 出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预 测结果”——极片面理解。全面预算贯穿整个生产经营过 程，更重要的是过程控制，而不是预算结果，更重要的是 各部门还需要根据公司预算编制相应的运作计划。
资产管理比率
应收账款周转率=销售收入÷应收账款 存货周转率 =销售收入÷存货 流动资产周转率=销售收入÷流动资产 非流动资产周转率=销售收入÷非流动资 产 总资产周转率=销售收入÷总资产
盈利能力比率
销售利润率=净利润÷销售收入 资产利润率=净利润÷总资产 权益净利率=净利润÷股东权益
零基预算
对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的 必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算 数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水 平的预算。一般运用于不经常发生的或者预算编 制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外 捐赠等，也可用于产出较难辨认的服务性部门费 用预算的编制。零基预算不足之处：工作量大， 成本较高，加之对企业资源的分配带有一定的主 观性，容易引起部门之间的矛盾。
财务分析—基本财务比率
短期偿债能力比率 长期偿债能力比率 资产管理比率 盈利能力比率。
短期偿债能力比率
营运资本=流动资产-流动负债 流动比率=流动资产÷流动负债 速动比率=速动资产÷流动负债 现金流量比率=经营现金净流量÷流动负 债
长期偿债能力比率
资产负债率=负债总额÷资产总额 产权比率=负债/股东权益 权益乘数=总资产/股东权益 长期资本负债率=非流动负债÷（非流动负债+股 东权益） 利息保障倍数=息税前利润÷利息费用 现金流量利息保障倍数=经营现金净流量/利息费 用 经营现金流量与债务比=经营现金净流量/债务总 额
附注的主要内容
附注是对资产负债表、利润表、现金流量表和所有者权益变动表等报 表中列示项目的文字描述或明细资料，以及对未能在这些报表中列示 项目的说明等。附注是财务报表的重要组成部分。
（一）企业的基本情况 （二）财务报表的编制基础 （三）遵循企业会计准则的声明
（四）重要会计政策和会计估计
财务与会计的关系
（讨论）
认识财务报告
财务报告 财务报表 财报基本原则 会计要素 财报分析—基本财务比率
财务报告
财务报告（又称财务会计报告）包括财务 报表和其他应当在财务报告中披露的相关 信息和资料。 财务报表 其他信息和资料
财务报表体系
利润表 资产负债表 现金流量表 所有者权益变动表 附注
预算编制内容
销售预算 生产预算 生产量预算 直接材料预算（采购） 人工预算 制造费用 产品生产成本预算 费用预算（税金） 资本支出预算 现金预算 预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表
预算编制方法
固定预算 弹性预算 零基预算 滚动预算
固定预算
又叫静态预算，是根据预算内正常的、可实现的 某一业务量(如销售量、生产量)水平作为唯一基 础来编制的预算。传统预算大多采用固定预算的 方法。固定预算的特点是不考虑预算期内业务量 水平可能发生的变动，只以某一确定的业务量水 平为基础制定有关的预算，在预算执行期末，将 预算的实际执行结果与固定的预算水平加以比较， 并据此进行效绩评价和业绩考评。
经营之神-台塑王永庆：企业经营的两大支
柱： 计算机系统 会计制度
台海基董事长辜振甫：以财务管理为中心
开展企业管理。 学会看报表才能深入核心 让辜成允（现台湾水泥董事长）到德勤做 三年查账员
财务管理的目标、内容、职能
财务管理目标：企业价值最大化 财务管理内容：筹资管理、投资管理、经 营管理和分配管理。 财务管理职能：财务分析、财务决策、财 务计划、财务控制。
重置成本 在重置成本计量下，资产按照现在购买相同 或者相似资产所需支付的现金或者现金等价物的 金额计量；负债按照现在偿付该项债务所需支付 的现金或者现金等价物的金额计量。 可变现净值 在可变现净值计量下，资产按照其正常对外 销售所能收到现金或者现金等价物的金额扣减该 资产至完工时估计将要发生的成本、估计的销售 费用以及相关税费后的金额计量。
弹性预算
又叫变动预算或滑动预算，是在按照成本（费用） 习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存 关系编制的能够适应多种情况的预算。从理论上 讲适用于编制全面预算中所有与业务量有关的各 种预算，但从实用角度看，主要用于编制弹性成 本费用预算和弹性利润预算等。弹性预算能够反 映预算期内与一定相关范围内的，可预见的多种 业务量水平相对应的不同预算额，从而扩大了预 算的适用范围，便于预算指标的调整。
九类值得关注的财报陷井
注意股价利多下跌的警讯 注意公司董监事等内部人大举出脱股票的 警讯 注意董监事或大股东占用公司资金的警讯 注意公司更换会计师事务所的警讯 注意公司频繁更换高级经理人或敏感职位 干部的警讯
注意集团企业内复杂的相互担保借款、质 押等行为的警讯 注意损益项目中非营业利润百分比大幅上 升的警讯 注意应收账款、存货、固定资产异常变动 的警讯 注意具有批判能力的新闻媒体对问题公司 质疑的警讯
资产——资产，是指企业过去的交易或者事项形 成的、由企业拥有或者控制的、预期会给企业带 来经济利益的资源。 负债——负债，是指企业过去的交易或者事项形 成的、预期会导致经济利益流出企业的现时义务。 所有者权益——所有者权益，是指企业资产扣除 负债后，由所有者享有的剩余权益。 收入——收入，是指企业在日常活动中形成的、 会导致所有者权益增加的、与所有者投入资本无 关的经济利益的总流入。 费用——费用，是指企业在日常活关的经济利益的总流出。 利润——利润，是指企业在一定会计期间的经营 成果。
滚动预算
又叫连续预算或永续预算，随时间的推移和市场 条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算， 一般运用于季度预算的编制。其具体做法是：每 过一个季度(或月份)，立即根据前一个季度(或月 份)的预算执行情况，对以后季度(或月份)进行修 订，并增加一个季度(或月份)的预算。以逐期向 后滚动、连续不断地预算形式规划企业未来的经 营活动。滚动预算按其预算编制和滚动的时间单 位不同可分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动三 种方式。实行滚动预算有助于企业管理层从动态 中把握企业的未来，明确企业的经营目标。
预算编制的组织领导与运行体制
总体：一把手工程
• 集团工业事业部设立预算管理委员会，由工业事业部副总裁担任委员长，总 体协调预算编制中的重大问题。 • 工业中心财务总监任副委员长，审查下属公司编制的各项预算并监督其执行。 集团企管、审计、采购等中心总监任预算管理委员会委员。 • 企管总监主要负责审查各下属公司人力资源预算。 • 采购总监主要负责审查各下属公司采购预算。 • 审计总监全程参与，监督预算执行情况。 • 集团预算管理委员会的主要职能是审查、批准下属公司的年度预算及其调整。 • 各公司设立预算委员会，由总经理任预算委员会主任，负责公司预算的总体 工作。 • 分管副总与公司财务经理为预算委员会委员，其中分管副总主管其所分管工 作的预算编制。财务经理为预算委员会常务负责人，职责为组织指导各部门 编制预算，并组织相关人员对预算的执行情况进行分析。各子公司可据需要 适当增加相关部门负责人为预算委员会委员（如人力、技术）。 • 预算委员会下设预算控制小组，各成本、费用中心行政正职担任预算控制小 组组长，小组其他成员由各子公司根据实际情况决定。 • 各子公司可据实际情况在预算控制小组下设班组，以进一步细化预算管控体 制。