1.3.5 主要结论⑴省电力公司用工总量大，用工形式多样。

除长期职工和农电工外，劳务派遣、短期合同、非全日制、其他从业人员等各种社会化用工形式均有存在。

多样化的用工形式一方面提供了丰富的人力资源来源，但另一方面也产生了较大的用工风险，尤其是“混岗”现象在一定范围内还普遍存在。

⑵从行业分布来看，电力公司人员分布主要以供电企业职工为主（80.4%）；从员工性质来看，长期职工以技术技能型员工为主（59.7%）。

⑶从岗位分布来看，企业生产范围外人员较多（服务类和不在岗职工占长期职工总数的17.7%），造成较大的人员富余。

尤其是供电企业，岗位分布不均衡，基层单位和生产一线人才较为短缺，“用工总量超员、定员范围外人员总量大，农电工超员、管理岗位超员；核心主营业务岗位缺员”的结构性矛盾仍较为严重。

城区定员配置相对充裕，县供电公司配置相对不足。

⑷从年龄结构来看，公司员工队伍年龄结构老化（平均年龄41.4岁）。

经营管理人员35岁以下人员仅占4.2%，出现年龄断层，不利于后备干部的储备与培养；部分对身体条件要求高的生产岗位年龄结构明显偏大，技能人员储备不足。

⑸从学历来看，学历层次相对偏低，高中及以下学历占生产类职工总数的60%以上；管理与专业技术岗位本科以上4228人，占管理人员总数8514人的49.66%，与国网供电企业目标54.37%有较大差距。

⑹员工整体素质尚需提升。

人才当量密度0.8344，人才密度90.43，高技能人才比例66.71%，与国网供电企业目标（人才当量密度0.92）还有相当差距。

技师高级技师2132人，占技能人员21795人的9.78%。

要达到国网供电企业目标15.12%，需要净增加1163人。

中高级人才不足（专业管理类人员高级职称5%，中级职称37%；生产技能类高级技师3.4%，技师10.2%）⑺代管企业较直管单位，人员素质明显偏低。

⑻农电工农电工用工总量偏大（配置率181.9%，）；平均年龄偏高（38.3岁），40岁以上农电工占43.25%；农电工农电工队伍学历层次低，技能整体水平有待提高；混岗情况还在一定范围内普遍存在，部分农电工在主业生产、服务类、甚至在主业管理上混岗。

1.4 内外部环境分析1.4.1 外部环境分析(1)国家人才政策影响2010年6月党中央和国务院制定并发布了我国第一个《国家中长期人才发展规划纲要》，明确了人才发展的指导方针、目标、任务和工作重点。

国家中长期人才发展规划纲要的颁布，未来将会对企业产生以下几个方面的影响：一是企业外部人才的数量和质量将会大大提高，将有利于外部人才的有效供给，满足企业发展对人才的迫切需求；二是公平合理、高效完善的人才市场的形成，为企业扩大社会化用工、降低用工成本和用工风险提供了可能；三是合理的人才流动机制和健全的人才法律制度，为企业的人才流动创造了条件，为人才的使用提供了基础；四是创新的人才管理体制和人才培养机制，为企业人才管理和培养提供了宝贵的指导意见。

(2)电力体制改革影响在国务院公布的《关于2010年深化经济体制改革重点工作的意见》（以下简称《意见》）中，将“推进电力体制改革”列入今年深化国有企业和垄断性行业改革重点内容之一。

《意见》明确提出，继续完成电网企业主辅分离改革，出台输配电体制改革试点工作意见，研究制订农电体制改革方案并开展试点。

电网企业主辅分离必然会对辅业人员产生较大的冲击。

由于历史原因，大部分辅业企业历史包袱重，市场竞争意识和市场竞争力普遍较弱。

主辅分离可能会给企业带来一定的维稳压力；同时，还存在一定的人员安置和分流压力。

农电体制的改革对企业的影响主要是农电工队伍的管理。

农电工管理目前采用的是二元管理体制，农电工与全民工相比身份不同、工资来源不同、收入与正式工相比差距较大。

目前农电工的人数远远高于岗位定员人数，在使用上还存在不规范的情况，混岗情况还在一定范围内存在，将来企业要加强对农电工的入口和使用管理，将农电工的用工风险降到最低。

(3)行业管理制度的影响在国务院公布的《关于2010年深化经济体制改革重点工作的意见》（以下简称《意见》）中提到要“改革国有企业特别是垄断行业工资总额管理制度，完善国有企业、金融机构高管人员薪酬分配和监管制度。

”国资委对央企工资实施的是“双控制”：一个是工资总量的控制，另一个是人均工资的控制；而设置的调控线是人均工资的调控线，其目的就是调整行业工资差距。

“双控制”的出台短期来看会减缓供电企业薪酬水平的增长，减少薪酬政策在人员引进中的运用余地，可能会降低企业对人才的吸引力。

但长期来看，“双控制”的出台，将迫使企业转变现有分配方式，将付酬的依据由基于行政级别和岗位转向以能力和贡献为主要的付酬依据，使薪酬能够向核心人才和突出贡献人才倾斜。

这样一来，可能形成更为公平合理的薪酬体系，有助于留住和吸引人才。

目前全社会对垄断行业的薪酬水平十分关注，这对我们来说既是压力也是动力，企业要切实做好分配制度改革，要在薪酬总量一定的前提下，逐步拉开差距。

(4)相关法律的影响劳动法、劳动合同法以及即将出台的《工资条例》都将会对企业的用工和人员管理产生深远的影响。

首先，劳动法和劳动合同法对用工的形式和过程有明确的规定，供电企业应加强用工管理，及时掌握相关信息，及时与各类员工签订用工合同，并办理各种相关手续，以避免不必要的用工风险。

其次，企业在使用社会化用工的时候要符合法律规定。

劳动合同法规定：（1）用人单位不得设立劳务派遣单位向本单位或者所属单位派遣劳动者；（2）被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利；（3）劳务派遣一般在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施等。

劳动合同法的实施，对企业劳动管理制度提出了更高要求。

第三，劳动法、劳动合同法特别是即将出台的《工资条例》都强调要同工同酬，这对用工形式多样，报酬待遇差异较大的供电企业来说是一个巨大的挑战。

首先，同工同酬的实施，不可避免会带来企业用工成本的大幅增长；其次，不同用工形式人员之间的混岗问题，会给企业带来同工不同酬的用工风险。

再次，企业要做好对各类岗位的任职资格进行清晰的界定，并做好岗位价值的评估工作，否则当存在劳动争议的时候，企业难以拿出有利的证据。

(5)社会环境的影响目前企业外部劳动力市场发展并不完善，各种高水平的专业化劳务服务机构还比较缺乏，企业社会化用工需求往往难以得到满足。

其次，我国的社会保障体系还并不完善，企业还不得不承担一定的社会责任，对于改革或改制过程中需要分流的人员，必须妥善安置，不能直接推向社会。

第三，由于城市之间或城市与县城之间发展不均衡，各种基础设施以及医疗、教育等资源配置的不均衡，导致员工倾向于留在大城市或城区，而不愿意流向县市或乡镇，不利于内部人员交流。

1.4.2 内部环境分析(1)传统的用工分类对人力资源管理的影响由于历史的原因，供电企业用工根据员工身份的不同被分为全民工、集体工、农电工和社会化用工。

随着劳动法和劳动合同法的颁布和逐步实施，理论上供电企业的员工身份都已经统一转变为合同工，只不过在合同的类型和期限长短上存在区别。

但事实上，供电企业原有的员工身份并没有改变，而且新进来的员工也按身份的不同被分为全民工、集体工、农电工和社会化用工。

这样一来，原有的身份观念得到了强化，而劳动合同反而流于形式，人员退出不畅，导致现有人员缺乏必要的退出压力，不利于人才的更新和引进，也不利于企业效率的提升。

(2)“三集五大”体系建设对人力资源管理的影响。

推进“三集五大”工作，不仅包括全面推进人力资源集约化管理，更涉及到劳动组织方式变革、机构优化整合、管理职责界定、岗位重新设置、人员高效配置和管理流程再造等一系列工作，必然触及制约企业发展的深层次体制机制问题，触及企业内外部的复杂关系，触及即得利益公司的调整。

人力资源管理工作者要超前研究、全盘谋划“五大体系”建设的系统性和集成性，从研究精简高效的机构设置和科学合理的人员配备标准上重点突破，确保“三集五大”建设的系统化推进。

(3)人力资源部角色转变对人力资源管理的影响。

公司发展进入新阶段以后，要求人力资源管理部门从管理服务部门上升为战略服务部门。

目前公司人力资源管理部门还较少参与公司的战略决策，还没有把企业人力资源的发展与企业的战略目标很好地结合起来，目前还过多地陷入日常管理的事务中。

其次，对人力资源管理者而言，现有知识、经验和技能已经难以满足战略人力资源管理对人力资源管理者的素质和能力要求。

人力资源管理人员必须通过各种途径的培训和进修，以提高业务素质和职业能力；同时，人力资源管理者必须转换观念，站在更高的层面、从更广的角度，来谋划人力资源管理，为公司的长远发展打下基础。

(4)智能电网的建设对人力资源需求的影响随着智能电网化水平的不断提升，先进的通信信息网络将统一构建，一流的科研和试验研究体系建设将同步推进，融合智能技术应用与电网智能化升级的新型商业模式将随之推广，员工队伍的专业素质和知识结构必须与之相适应。

储备大批掌握最新科技的复合型、创新型人才迫在眉睫，高端紧缺人才培养必须加快步伐，控制总量、提高质量、优化结构、提升效益，是人力资源管理工作的长期任务。

其次，随着信息技术和自动化技术的发展，许多原来由人工操作的岗位将逐步被自动化的设备所替代，这必将逐步减少对相关人员的需求。

(5)组织体系变革对人力资源管理的影响为了满足国民经济和社会生活的发展，国网公司先后实施了主多规范、主辅分离，代管单位上划等管控措施。

这些政策措施适应了电力体制改革的需要，对人力资源管理的组织方式提出了新的要求。

1.5 机制体制分析在国家电网公司相关管理规章制度的指引下，省电力公司经过长期不懈的努力，目前在人力资源管理体系建设方面已经取得显著成就，主要体现在以下几个方面：1.5.1 与公司管理现状相匹配的人力资源管控模式基本确立集团化公司人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式选择与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关。

集团人力资源管理的功能定位一般有三种：直管型、监管型和顾问型，相应的有三种管理模式，即全面管理中心、政策管理中心和顾问服务中心。

直管型的全面管理中心模式属于集权程度高的管理模式，由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施，下属企业只负责实施，很少或不需要差异性改进；顾问型的顾问服务中心模式属于分权型管理模式，面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务；省电力公司根据企业自身实际选择了第三种管理模式：监控型的政策管理中心。

这种模式属于集分权结合模式，对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导，对“选”、“育”、“用”、“留”等专业模块的核心职能进行战略性管理和监控。